系統思考績效評估

績效評估不僅是一個評估體系與評估結果的問題，很大程度上也是中國式管理實踐與西方數字管理實踐博弈中很重要的一個部分。美世咨詢上海總經理陸強有一句話很能涵蓋兩個方面博弈和磨合的結果，這就是：“績效管理是科學但更是藝術，任何人的管理都不能機械地單單用數字說話。”

我們中國人很聰明，但也很懶惰。離開人性對績效進行評估，結果不被大家認可也是很正常的。比如說，有一個技術員工本身技術能力不是很強，鉆研精神又不是很夠，但對市場特別是售前市場過程頗有心得，每次他以技術人員的身份參與與客戶接洽，都會出生比較好的效果。但按照公司的評估體系評估，他又是總處于需要淘汰的人群中。這可能有兩個方面的原因，一是公司沒有認真做好評估規則和評估體系，二是沒有發現他這個重要特點并適當調整其崗位。

很多公司的績效考核通常都是單獨垂直型的考核，這種考核實際上沒有任何意義。因為它分化了一個公司贏利的多面性，同時也成為很多人單角度看人下菜的重要手段。我們設想一下，在一個公司中，是所有人都為公司考慮好，還是單獨考慮自己應該做的工作好?就老板而言，無疑希望大家都為公司考慮。而就員工而言，做好自己份內的工作就行了。這本身就是雇傭關系中矛盾的一個方面。評估體系也一樣，是否只包含了對所從事工種的評測，而忽視了該員工對公司整體貢獻的部分呢?如果你忽視了，那必然不得人心，你的考核不會被人認可，它存在的意義也就沒有了。

如何將過程和結果結合起來進行績效評估?中國式管理實踐一般都是從結果反推過程的，認為在過程方面全都做好了，結果就必然是好的。從理論上說這沒有錯，但在實踐中往往并非如此，我們可能經常發現這樣的問題：過程是好的，結果卻未必好。為什么?這就是“人和”以及“天時”、“地利”的因素造成的。

那么什么是我們要的結果呢?一個項目有一個項目的結果，一次銷售有一次銷售的結果。這不是我們要的結果。因為一個公司在市場中，只有一個結果是有意義的，那就是是否盈利。而這個統一的目標又是由所有的單項結果匯成的。單項評估可能失去的角度太多，所以，我們必須以公司是否盈利為結果反推各項工作的過程。

在這里，成本與收入的利差值是我們最關心的。當然，通常被很多企業忽視的無形資產也是我們需要關心的一個部分。而一旦忽視了這些因素，對公司中很多人的評估就變得非常不準確了。

對于銷售型公司來說，銷售人員的業績評估是很多企業都會做的，而在同一家企業中，行政人員的績效就是很多人不會做的。為什么?因為管理者從思想上就認為這是輔助性的服務部門，他們做的都是“雜事”，只要運用普通的評測手段就夠了。這種一味趨利的績效評估觀念在國內非常泛濫。

提高利潤率的途徑有幾個方面，那就是減少成本，加大收入，提高社會效益，建立深入人心的公司品牌。作為績效評估者，我們是否將這些方面全部納入評估體系中了呢?

作為輔助性的服務部門，在減少成本方面的成效是我們可以看到的，那么輔助性的服務部門之間的合作及其對于主導性的業務部門的推動，又怎么評估呢?很多管理者想都沒想過這個問題；作為主導性的業務部門，在減少成本和作出業績方面我們很容易看到，但他們是否提高了社會效益，為建立公司品牌作出了貢獻，我們又怎么評估呢?

所以，管理者必須站在一個更高的角度上才能做好過程和結果的管理。大多數員工到企業工作的基本目的都是為了掙錢，很多制度大家能遵守，并不表示制度好或完善，只是看在工資的面子上不說而已。但績效評估直接關系到大家的收入，如果做得不好，開發者就可能成為眾矢之的。當然，很多問題并不一定是評估體系本身的問題，如果管理制度就不得人心，那么管理制度下的評估體系自然也不會被人認可。一個問題的出現往往可以反映出企業各方面的問題，單從一個角度提出問題，顯然也是不正確的思考方式。