楊和平：長行長治，長做長成

最近—次見到楊和平，是在2005年11月6日召開的“全國出租汽車行業管理經營研討會”上。他作為中國道路運輸協會副會長、中國道路運輸協會出租汽車與汽車租賃分會理事長，受到記者和業內人士的關注。

軍人出身的楊和平說起話來直爽干脆，他向記者表達了出租車經營的看法：“在人家都說你亂、說你不好管的時候，企業首先要自己尊重自己。出租汽車管理其實非常簡單，如果想讓司機轉變‘祥子和劉四爺’的觀念，如果企業想占據管理與經營的主動位置，那么自己必須要行動起來，抓好服務。”

而首汽股份守業與創業，也正是在這不斷的行動中延續的……

異質化經營之路

業內外人士常對首汽存有誤讀，認為“首汽股份”就是國賓車隊，就是出租汽車。其實，首愾股份是從出租汽車起家的，國賓車隊是國家重大外事活動不可缺少的。但是，他們已經開辟了一條異質化經營道路，計劃盡快打拼出綜合性服務的新天地，成為集汽車銷售、汽車租賃、維修服務以及汽車油品供應四大汽車服務產業于一體的大型企業。

“我們四大業態，每個單項拿到市場上都沒有絕對優勢，但綜合能力強是我們的核心競爭力。運營車輛6700部、租賃車輛2100部，數量可能并不占優，但數量優的企業卻不具備綜合性。”

楊和平仔細介紹：“就像吃飯，饅頭不好吃，可以吃米飯，海鮮太貴，可以選紅燒肉。我們這里大中小車、高中低檔，基本上能滿足所有層次的汽車需求。高檔國賓用車有加長卡迪拉克、力帳林肯、奧迪、本田，也有商務用車別克、紅旗、桑塔納2000。高檔的大客車有3450萬元一輛的德國凱斯鮑爾、伊利薩爾，中檔有金龍、宇通、大宇，低檔的有三四十萬的中通、太湖。”

旅游汽車企業一般具有規模經濟效應，單項服務都是微利。并且，旅游汽車不是稀缺資源，企業在市場中對手眾多。

“這就對差異化經營，提高市場競爭力提出了高要求。不能搞單種經營，我們的‘打造北京市大型綜合性汽車服務企業’戰略，就是要讓資本投在汽車產業鏈條上。”

2003年底，中石油與首汽股份達成了資產重組合作協議，首汽股份下屬十幾家首都汽車油料公司40％的股份被收購。隨著油品供應被確定為主營業務之一，首汽股份的經營范圍已涵蓋到汽車服務產業鏈的所有環節。

“最終要達到的目的就是，在易進入、好模仿、可替代的行業，做不易進入、不好模仿、不可替代的企業。實現‘滿足客戶對汽車的一切需求’。”

適應外環境之路

有人說，我國旅游客運是“金玉其外”，市場環境則比較差，都在“賠錢賺吆喝”，企業間的競爭是靠價格戰爭，旅游產業鏈上的每個環節都想盡手段摳利潤，正規企業很難經營，非法企業屢禁不止，口碑較差。

而旅游車輛的報廢物制度和經營范圍的不合理，也導致大量社會資源的浪費。“國家總在旺季無原則增加車輛，淡季又不能充分利用閑置車，既不允許旅游汽車定點定線運營，又不讓經營公交、長途客運，而公交、客運公司卻可以在旅游旺季來爭奪市場。”

為適應外部環境，2000年10月，首汽集團在控股股東首旅集團的參與下，與北京市旅游汽車公司聯合，組建了擁有2109億資產的大型股份制企業——首汽股份。

首汽股份成立不久，楊和平發現旅游客運市場太脆弱，易受非抗力因素的干擾，而班線業務收入較穩定。于是首汽股份的600多輛運營車輛努力在班線業務上達到30％，不斷開發學校、社區、企業、機關、商場等班線市場。

楊和平還提出，高檔商務包車要遵循“以銷定產”的原則，在車輛結構中增力啶銷對路的車型，最大限度地減少閑置。在運營工作中，堅持用營運指標合同的形式明確規范企業和司機的責權，加強經營管理。

其實，在油品經營中，首汽股份也體現了適應外部環境的策略。油晶市場的激烈競爭，導致首汽股份加油站缺乏資源優勢，業務依賴程度高。面對這種環境，如果沒有快速與中石油結成戰略伙伴，面對2004年底的開放，首汽股份的油品市場業務極有可能出現萎縮。

曾經，在汽車修理業，首汽股份的競爭對手是擁有8家修理廠15家汽車專賣店的北京市汽車修理公司。針對對手情況，2001年，首汽股份進行業務重組。第一、第二、第三修理廠實物出資3200萬元，占全部出資的80％，以第三修理廠為平臺，組建北京首汽汽車修理有限公司，力瞅了汽車修理業務的發展。同時，租賃公司也改制為有限責任公司，以消除網點擴張的工商壁壘，適應外部環境。

而政策環境也對首汽股份的業務發展有著制約。在客運指標已趨飽和的情況下，出租車要想擴大，除收購外別無他途，每公里價格和月承包金成為利潤瓶頸。

“所以我們現在致力于發展兩塊業務：租賃、修理。租賃方面，國家政策還不明朗，不明朗階段也是發展的階段，我們要抓住時機。同時，汽車銷售中，生產商的利潤占10％、配件占20％、維修占70％，真正的利潤在配件和維修上，也就是在買車的后市場上。”

老國企改革之路

首汽股份有著54年歷史，前身為1951年4月23日由周思來，總理命名的首都汽車公司。最近幾年改革之舉頻頻，力圖改變另從頭腦中固有的“國企體制”印象。

楊和平將經歷的改革困難總結為三個字——“老、大、國”，“老”即資格老、企業老、員工年齡較大，“大”指企業架構大，層次多；“國”就是國有企業。一度，公司55歲以上人員占20％，45歲以上的有50％。改革的思路就是調整組織結構，減少冗員，調整思維，理順機制。

2001年11月下旬，首汽股份第一屆職工代表大會主席團擴大會議決定減員，為了讓總部職能更貼近市場，強化了企業管理、市場營銷，財務管理和人力資源開發機構。

而對運營系統進行重組是系列改革中最重的一筆，當時運營公司的職工占公司總數的86％，年齡結構偏大，冗官比冗員還要嚴重，管理成本占經營成本的比例過大。出租車公司的人車比例也嚴重失調，一般人車比為1．04：1，而首汽股份是1．41：1。

最后，運營結構“合并同類項”，8家公司合并為5個，精簡1600人，完成了經營公司的功能化重組，人車比降為1．14：1。

同時，通過薪酬和房改激勵機制，對經營班子成員實行年薪制和風險抵押制，打破12家企業工資一刀切方式，按照企業規模、經營的資產狀況和經營績效確定年薪。同時設立總經理特別獎勵制度，分層次獎勵突出員工。

2003年，首汽股份改革公務用車制度，實施“私車公用”，采用車補形式實現65輛私車的公用。現在，整個公司從100多輛公務車減為一輛，每年可節約100多萬。

“當然，雖然經過改革，國企色彩肯定還是存在。例如，上—個項目要先論證，再班子會討論，然后上董事會，上大股東董事會，再上報國資委。本來是好項目卻常會丟失機遇，加了保險的決策在市場經濟中常顯得應變能力不強。總體感覺是，目前有很大改變，團隊越來越精干了。”楊和平這樣總結。

特色與進取之路

當記者問楊和平是否考慮企業上市的時候，楊和平分析：“上市的好處在于融資和品牌。但是，融資渠道上，我們提3A可信單位，銀行貸款問題不大，所以暫時不需要上市。但過兩年還是會考慮的。”據記者了解，這家法人定向募集的股份公司，幾年前曾經籌劃過上市，當時正趕上東南亞金融危機，花了不少錢，卻走了不遠不近的一段彎路。

銀行對首汽股份的信任，部分原因來自于首汽股份靈活的財務制度——集中收賬制度，公司內部設置有“財務銀行”，存儲所有下屬企業的閑置資金，供急需者先用，這樣可以減少貸款數額，減少現金的流通，提高了收款率。他們的這家“銀行”，一年可以為企業節約700萬～800萬。

但楊和平也坦承了提升管理方法和招商引資的，思路：“現在公司管理層的思想，即使每天學習也還是不夠的，我們必須引進新思維和管理。我們曾多次與香港企業溝通，計劃引進資金，解決每年要貸4個億的資金瓶頸，或者將資金投向一些實業。”

“我們設計的核心競爭力，也將構成行業的獨特地位。一是國家級品牌——國賓車隊；二是國際形象，這是一種長遠的效應，三是力做行業龍頭，在運營、規模，品牌上實現最大化。”楊和平最后向記者描畫了首汽股份的進取之路。