百歲物流：民企做強憑什么

10月24日，“2005年度中國物流百強”評選活動初步揭曉。繼人選2004年度物流百強第93位之后，上海百歲物流有限公司(以下簡稱“百歲物流”)的位次有較大前移。民營物流企業如何破檻而做強?且聽百歲物流董事長兼總經理嚴世平的分解。

這些年物流業風云突變。嚴世平看慣了很多公司的開關存亡。曾經的“上海物流四小龍”只剩百歲高歌猛進，蓮雄已納入西南物流，虹聯成了虹鑫。

嚴世平給記者這樣白描了百歲物流的發展歷程：“1995年初走向市場，1997年攤開上海地圖找業務，1998年改看中國地圖布網設點搞長途運輸，2000年提出看世界地圖和世界500強企業打交道，現在正在謀劃海外上市。”

定位風云錄

民營企業的發展大多經歷過創業的坎坷，百歲物流也是如此。它11年前脫胎于國企，一度苦于資金受限，苦于政策對民營缺乏支持，只能靠分頭借錢度過難關。

嚴世平笑著坦言：“當年我向弟弟借債，最高一次借300萬，幸好企業終于挺過來，我也有過企業整合改制的困惑，最初只有4輛車，其中—輛還是故障車，但百歲仍然堅持下來，車輛逐步增加到168臺，并以58％的年均增長率頑強發展。”

嚴世平將思緒拉回十多年前：“小平同志南巡之后，上海開始‘浦東開發’熱，一大批國際知名企業到浦東落戶。外企打破了國企的自給自足局面，運輸市場需求旺盛，為企業提供了發展良機。”

而1994年，嚴世平正擔任上海建材集團大中建棟總廠副廠長兼黨委書記，兼任“大辦三產”的產物——百歲汽車運輸公司(百歲物流前身)總經理。他敏銳看到了商機：利用有限的資源為總廠做運輸銷售服務，終于獲得了百歲物流的第一桶金。

然而，1996年8月，總廠停產，百歲汽車運輸公司只能將目光投向外部市場。1997年，嚴世平和股東們出資60萬元買斷百歲汽車運輸公司。25位職工成為股東，跟著嚴世平走上了一條前途未卜之路。

嚴世平開始考慮公司的定位。那時“物流”一詞還相當新鮮，嚴世平和股東們在充分考察了當時物流市場后，做出了進軍物流行業的決定。

他們采取“舍遠謀近”的策略。考慮到運輸市場競爭機制不規范，成本太大，依靠企業自身的力量無法參與競爭，他們便“借車生蛋”代替自備車。

在物流業務的細分中，他們選擇為制造型企業提供第三方物流服務，主要客戶是歐美企業，這一定位為百歲奠定了穩定的客戶來源。

1999年7月，公司更名為百歲物流有限公司。工商管理部門當時對注冊“物流”名字感覺非常陌生。后來經過市經委從旁佐證，公司才得以順利注冊。

緊貼大客戶的第三方物流

嚴世平告訴記者他的體會：“一定要與強者合作，小公司意義不是特別大。”他率領下的百歲物流非常看重大客戶，并隨著他們業務的拓展與要求的提高逐步成長……

1995年，百歲物流獲得了第一個大客戶——立邦涂料。雖然當時的利潤額只有一年5萬元，但百歲盡心盡力，時至今日雙方仍然親密合作。1997年，美國佳得樂飲料公司項目為百歲物流創造了每年100多萬的利潤額。

而最讓嚴世平感覺滿意的，是與英國BP石油的合作。5年來，百歲物流跟隨這個項目快速成長，為BP提供生產物流、華東地區倉儲、華東地區配送。現在，百歲物流已經形成沿長江港口城市和北起大連、南到廣州的沿海城市組成的一橫一縱交叉滲透的物流配送網絡。

百歲物流的主要服務對象，包括土邦涂料、貴格飲料、阿爾卡特、上海斯柏克林飲用水有限公司(SPARKLING)、德爾福汽車空調等著名跨國公司。現在公司和世界500強企業合作的收入，已占銷售總收入的75％。

“只要你跟跨國公司合作，很多事情都能搞定。BP是世界500強第二位，跟他們合作成功，你在安全管理上就精通了。和英國卜內門合作，那么涂料業務就搞定了。這種進步讓我們敢于面對任何客戶。

“內部期股”策略

10年前，百歲物流承接貴格飲料、立邦涂料的業務，當時大家用傳統的運輸公司的意識去做物流，雖然工作辛苦，但仍然接到客戶的投訴，例如商業保密意識不強，做單證違規等。從那時開始，嚴世平就有了強烈的人才危機意識。

嚴世平說：“公司的長期發展靠什么?人才。卓越的企業品質源自優秀的人才素質。”

隨著業務發展，公司把引進人才和加強員工培訓提上了議事日程。2000年，公司一改依靠熟人介紹新員工的做法，首次向社會公開招聘，使人力資源結構得到了改善。

引進的這批中層以上的管理人員，文化層次較高。嚴世平形象地稱他們為“空降兵”：“原來的‘子弟兵’非常忠誠，但往往小富即安，和公司三年一個戰略的雄偉目標不適應。‘空降兵’有能力有文化，能夠真正解決問題，但如何穩定住這批人才呢?”

經過思考，嚴世平采取了“內部期股”的模式：在百歲物流，項目經理以上的骨干層可以持“內部期股”，5年內不跳槽就可以轉為正式股東。

嚴世平認為，員工和企業的本質問題是利益，一旦用策略突破了利益均衡難題，所有矛盾都會迎刃而解。

那些當年集資的老股東曾經有很多意見，嚴世平拿出自己18年老國企的工作經驗，最終說服“子弟兵”接受了“空降兵”瓜分股份的現實，人才機制終于完成了變革。

針對物流市場的特殊性，公司的人力資源部專門制定了長期培訓計劃，在每年的投資決策、財務預算中，均按銷售規模的一定比例提取專項經費，選送內部管理人員參加培訓，同時公司還不吝重金聘請管理咨詢公司進行管理技能與財務知識培訓等。時至今日，嚴世平仍對1999年請來百歲講課的上海海事學院物流學博土駱溫平教授尊崇備至，即使攻MBA歸來，“我還是經常向他老人家請教。他給了我們很多啟發。”

“每年幾十萬的培訓費，不只是成本，而是一種投資。培訓是很貴，但是不培訓就會更貴，損失會更大。”嚴世平對培訓這樣認識。

“就舉個例子來說，2003年銷售收入增長40％，但是利潤沒有增長。為什么?因為碰到一個檻，沒有邁過去。檻在哪里呢?我認為，企業收入達到一定規模的時候就會遇到管理的檻，0萬～1000萬是一個檻，到5000萬是一個，到1個億又是一個，怎樣邁?就是要不斷學習和培訓，與時俱進才能解決。2004、2005兩年我們就突破了這道檻。”

管理感悟

百歲物流已經嘗到了很多成功的滋味，而48歲的嚴世平感覺還是“蠻累的”。因為他提倡要用“水稻文化”搞管理，要多鋤草才能有大收獲，而不是“小麥文化”，任其發展，總有一些小成。“管理還要明察，平日沸沸揚揚的，可能只是‘皮膚病’，一些細枝末節不起眼，卻可能是‘心臟病’。”

“現在550名員工，共有500多個家庭，我每天清早一坐在總經理位置上，首先想到的不是權力，而是責任。”

“百歲物流一直努力達成真正意義的第三方物流公司。我的企業不一定要追求傳統意義上的‘成功’，但一定要成為‘成熟’的企業。企業不能比大小，要比健康。”

“改制企業太多，改制成功的太少。但改制并非是說國企的好做法不能沿用。比如說，國企中的溝通方法就很好，我這里就‘拿來主義’。每年12月15號到30號，任何員工都可以闖進我的辦公室來提意見，平時通過工會渠道來提意見。一定要消弭現存的怨氣。”

“我培養的人才也經常流失，但我甘愿做培訓教室，我有這個風度。心胸決定功勛，有多大心懷就會辦多大的事。”嚴世平如是說。