沈國興：讓浦運超越“弱、小、散”

沈國興土生土長的經歷中，雖然沒有發生轟轟烈烈的大事件，卻在浦運長期的浸染中，為他當好老總做了厚實的鋪墊……目前，浦運已基本擺脫了與傳統運輸公司糾纏不清的低水平競爭，完成了由傳統企業向現代運輸企業的蛻變

上海市浦東汽車運輸總公司(下稱浦運)大院實在是極為普通的，三四輛自行車自由擺放在大門一側，院里停靠著幾輛卡車，舊式的辦公樓與低矮的一排車庫相對而立。眼前的景象，讓記者很難和國內一級運輸企業資質，總資產1．76億、浦東地區規模最大的綜合性專業運輸企業一一對應。

公司總經理沈國興從技術員、人事科副科長、人教科科長、企發部經理。副總經理一路升遷．已經為浦運服務了22年。在簡樸的辦公室中，沈國興面對記者，謙和的臉上掛著自信的笑容，平和的語言講述著成長的故事。

見證低端風雨飄搖

運輸市場放開后，計劃體制下的國營運輸體系解體，公路運輸業的主流成為分散經營的個體。臟兮兮因嚴重超載而搖搖晃晃的卡車，懶兮兮因異常疲勞而不修邊幅的司機，構成了多數人對于運輸的基本印象。

上世紀50年代中期成立的浦運，同樣沒有擺脫傳統運輸的命運，她從計劃經濟和市場經濟時代一路走來，歷經了許多滄桑。

沈國興回憶說，“1993年，上海的市場經濟開始普及，由于長期受計劃體制下的運作模式和管理體系影響，運輸市場大規模放開后，企業出現嚴重不適應，各種形式的運輸業主踴躍參與瓜分運輸市場。1995年前后，當時還在上海市交通局屬下、陸上運輸“八大金剛”之一的上海運輸公司第八廠(浦運)在沖擊下，處于隨時要倒閉的邊緣

緊急之中，沈國興的上一任——當時的總經理帶領公司高層到北京、天津、溫州、成都等地參觀學習，發現這些地方的國營運輸企業還是以單車管理模式為主，全部掛靠或者個人買斷。高層們經過研究，認定這些模式肯定不符合市場經濟運作或者一個規模企業的運作手法。那么浦運自己的路在何方呢？

逼出來的錯位細分

美國營銷學經典《定位》一書中說，“普通人的大腦已經是一塊滿得滴水的海綿，只有擠掉已有的內容才能吸收新的信息”。

現實和市場也讓浦運經歷了“定位”變革的陣痛．沈國興至今仍記憶猶新：“我們這樣的公司規模，如果再去參與一般領域的競爭，和幾輛車規模的公司、單車個體戶去折騰，肯定會輸給那些不規范的運作。”

浦運開始像《定位》中所說的那樣，要拋棄傳統模式，吸收新的信息，那怎樣才能從傳統小運輸車隊提升到運輸管理的水平呢？

浦運選擇了“錯位經營”，退出低端不規范的競爭領域，面向有難度的、服務質量要求高、技術含量高、增值空間大的運輸需求，從粗放型轉變為高精端的運輸服務。

“就拿煤炭運輸為例，當時上海煤炭售價每噸300多元．即使你拉到10噸，也只能掙到3000多，不可能再有提供附加服務的空間，這類的市場我們肯定退出。”而幸運的是，當時的上海，高端運輸服務基本是空白，浦運走對了一條路，改變了自己在運輸業中從屬的地位。

2000年開始，公司已經順利實施了這個思路，建立起運輸管理平臺，提供信息化系統的支持，按照國際要求提升服務能力、服務內容和服務效率。

沈國興土生土長的經歷中，雖然沒有發生轟轟烈烈的大事件，卻在公司長期的浸染中，為他當好老總做了厚實的鋪墊。2000年接任總經理以來，他一直致力于發展專業運輸的高端作業，目前，浦運已基本擺脫了與傳統運輸公司糾纏不清的低水平競爭，完成了由傳統企業向現代運輸企業的蛻變。

這一切要歸功于浦運三個市場細分形成的核心競爭力，包括：汽車零部件運輸和海關監管運輸；一體化物流平臺；“兩頭零庫存”。沈國興為這種市場細分費盡了心思，他說：“獲得大成功的唯一希望是要有選擇性、縮小目標、分門別類。”

這種分析不是空話，就拿汽車零部件運輸來說，浦運是全國第一家在汽車零部件入廠物流配送中實施MILKRUN的公司。今天為止，34輛液壓側翼式車輛專門服務于14條MILKRUN路線，覆蓋41家零配件供應商，7x24x365在上海市區和江浙一帶循環取貨，周全的緊急反應系統保證JIT上線配送，運用拖掛技術實現了廠家零庫存。

沈國興在企業的進步中也甘苦同嘗，“當時我們給上海通用做汽車零部件配送，合同上明確規定，如果由于我們的責任造成流水線中斷，中斷每分鐘要求賠償7萬美金，這是我們企業從來沒有見過的要求，為了拿下這個大單，那次真是冒著冷汗做事。”

浦運的市場敏感屢建奇功。2000年，浦運敏銳地察覺到航空港貨物量需求特別穩健旺盛．便嘗試進入浦東機場的政府監管運輸市場，因為這種市場門檻高，可以擺脫“小、弱、散”運輸企業的糾纏。至今，監管運輸領域的收入已經達到浦運總收入的50％，浦運成為浦東機場貨運站的唯一指定承運商，擁有150余輛具備監管資質的車輛，開辟了很多城市的定班車專線運輸．開拓了UPS、DHL、BAX、EXEL、JHJ等眾多客戶。

沈國興善于與人交往，和老外和同行朋友的結交，還獲取了更多的新理念新信息。有一次，他在與日本朋友交流中，看到一份材料，東京超市中的保鮮保凍食品占到總食品量的30％。而相比之下，上海的保鮮保凍食品只有百分之零點幾的份額，上海保鮮保凍食品的需求量是東京的1／300，他敏感地認識到上海存有極大的需求空間。

2004年3月，浦運開始介入24小時羅森便利店的冷凍冷藏貨物市內配送，服務于全市163家門店，沈國興對此也頗為自豪，“低端也不是沒有做頭，快速消費品市場價值不是很大，但規模大、量大，和薄利多銷一樣，同樣可以賺錢。”

信息化變革舊形象

信息化時代里，客戶對信息系統的要求成為浦運發展信息化的原動力，也最終改變了這家傳統運輸企業的古老形象。

現代供應鏈很長、很復雜，浦運并不吹噓自己有能力優化整個供應鏈．而是打出招牌“我的服務是你品牌的延伸”。優化的供應鏈需要高質量的陸上運輸，而浦運的價值就是向第三方物流企業保證這一段鏈條萬無一失。

所服務的蘇州高科技工廠，給全球客戶的承諾是4天的訂單響應，如果一家荷蘭客戶在周一下訂單，周五要求收到貨。除了制造時間，還包括訂單處理、海關手續、往返飛機、檢驗等等所有的過程。浦運從蘇州工廠到浦東機場貨運碼頭的監管運輸時間絕不能遲到兩小時以上。

所服務的上海汽車制造企業，已經實施了由整車制造商驅動的精益生產模式，生產線邊的倉庫里只有兩小時的庫存，如果多點取貨車晚來10分鐘，轎車生產就可能停線。

而以上這些要求都能通過信息化規避失誤風險。從2001年開始，信息化觀念在浦運得到大規模普及，快步易捷作為浦運的物流戰略咨詢顧問、物流解決方案專家及其業務發展戰略伙伴，全程參與了浦運的企業變革。

2003年，浦運的PUMA運輸管理系統和電子商務平臺正式上線，系統以供應鏈管理為指導思想，憑借高端的技術平臺實現物流信息的高效管理。實現了集中調度模式，將托運單調度作業流程統一化、規范化和高效化；系統支持多種運輸業務模式，包括多點裝／卸貨、JIT和MILKRUN運輸；提供調度優化平臺；針對不同業務／調度模式可選裝專門的智能調度模塊；提供整個過程中關鍵節點的作業控制及狀態的實時跟蹤。

表示驚訝只要幾秒鐘，但要干出令人驚訝的事業，卻需要漫長的積累和努力。這家老國營運輸企業，發端于半世紀前、以3輛貨車起家，已經朝運輸高端轉向，立志要做“穿梭子全球供應鏈上的陸上運輸專家”。

職業運輸經理志向

現代企業的競爭是企業間人力資源素質的競爭，尤其是企業經理人素質的競爭，任何企業要形成核心競爭力，必須提高企業經理人的職業化能力，沈國興同樣強烈意識到了這一點，向記者談起自己做一位職業運輸經理的志向。

沈國興涉獵廣泛，他認為，優秀的管理者，知識面不應僅僅局限在管理上。很多事情都能觸類旁通。職業經理能力的體現，很大程度上依靠自己的知識面。

每個季度，沈國興都會給浦運中層以上的干部推薦一本書，鼓勵管理人員在競爭壓力面前，管理人員擠出時間多學東西，養成良好的學習習慣。而這位立志做職業經理的老總，平時最愛看的卻是軍事人物傳記，按他的話說，“戰爭最能體現戰略，能體現出大思路大智慧。”

沈國興向記者透露說，比爾·蓋茨是他比較崇拜的人物，他順手在桌上拿起一本《IBM變革管理——基業長青的偉大學問》，說：“IT行業很多經驗都能拿來借鑒，在這個時代，運輸管理同樣需要遵循客觀規律，以變應變，不給自己設框框，否則會被淘汰。”

殘酷競爭中的寬慰

在市場上拼搏多年，沈國興深深感受到競爭的殘酷，一些對手常會為了達到自己目的而不擇手段。

沈國興講了這樣一個故事——2002年浦運從東北的汽車零部件物流入廠配送項目中退出，雖然沈國興一再表示要寬容地對待市場的這種殘酷，但記者感覺，這是他三年來仍然不能完全釋懷的一幕。

1999年，美國APL在中國的一家物流公司，介入東北的一個汽車零部件配送項目，浦運從中看到了發展前景。2000年，浦運也開始為東北的一家汽車工廠做物流方案，并投入50多輛貨車，沈國興傾注了很大心血，當時每月跑一趟東北。但接下來的命運對浦運非常不公，兩年后，浦運被下了最后通牒，這個項目要被其他公司取代。這件事對沈國興的打擊很大，并非接盤公司的能力比浦運強，而是人家比浦運的關系硬，是什么秘書長的親戚。

2003年春節，沈國興找到接盤的公司老總，希望雙方合作，但被對方用嚴苛的條件回絕，沈國興怒不可遏，憤然離開。為了這個項目，公司投入了上千萬資產，退出意味著要重新開辟市場，意味著50多臺車沒活干。

回頭看，殘酷的競爭有時讓人生發挫折感。但足令沈國興寬慰的是，自己有一個很好的團隊，對外是一個口徑、一個聲音，一個標準。同時，令沈國興感動的是，公司的4000多下崗職工(公司總人數為5000)，都很理解公司，在離開時沒有出現大的波動。

“浦運發展到今天，這些下崗員工做出的貢獻無法估量。我現在每周都會到基層去，直接感受基層，和最普通的員工交流，幫他們解決一些實際問題。”

挫折對沈國興來說，并沒有打擊到他的自信心，他非常相信自己的能力，認為他熱愛的浦運正是一個能充分展示自我的平臺。

但沈國興自信而不自負，他說：“自己能有今天．得益于很多人的支持，所以不能在企業搞一人獨大，否則會進死胡同。人都很渺小，先要學會適應才能持續。空談要改造什么改變什么，很多時候只是一時的豪情。”

(編輯／張立平)