小肥羊上市，禍兮福兮？

身價急劇飚升，年銷售額遠遠超過“全聚德”的小肥羊，能否打破中餐連鎖企業上市難的僵局？在雄心勃勃的發展計劃面前，小肥羊是否真的扎穩了根基？

在中國香港主板上市的夢想一直盤旋在中餐連鎖企業的上方。除了“潭魚頭”外，對于其他企業而言，這個夢想太遙不可及，但內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司想繪成這個宏圖，是急功近利還是水到渠成？

“上市”議題讓小肥羊重新吸引了業內的注意力。從前段時間商務部授予“馳名商標”，到之后轟轟烈烈的侵權上訴，中間甚至還穿插了“董事長張鋼身亡”令人啼笑皆非的謠言事件，小肥羊從1999年建立之初就是個是非之體。“小肥羊贏利豐厚，我們不能否認他成功了。但他目前就急于上市，如此快的步伐，很有可能把自己拖下水。”一位知名餐飲管理咨詢公司的老總告訴《互聯網周刊》記者。

拿什么上市？

客觀而言，小肥羊的確曾經輝煌過，并且仍然在輝煌著。

從1999年內蒙古包頭市的30張桌子、50多名員工、不足400平方米的小餐館起家，小肥羊在六年之內，開始了奇跡般的成長和擴張。據稱，初期的小肥羊平均每三天誕生一個新生兒。2001年的時候小肥羊實現公司化治理，逐步邁出特許經營加盟的步子，之后越走越快，目前估算直營店和加盟店數總計在700家左右。2002年和2003年小肥羊蟬聯了百家餐飲連鎖企業排行榜的亞軍，僅次于擁有肯德基和必勝客的百勝集團。在如此短的歷史背景下，小肥羊的成績不得不令人刮目相看，其營業額尤其一直為業內所不解，即使聲名顯赫的北京老字號“全聚德”也不過年銷售額10億元，何以小肥羊的平均年銷售額高達30多億元，去年的年銷售額居然竄到了40多億元。而小肥羊的野心很早就可見一斑，2003年悄然在海外市場登陸，在中國香港、美國及東南亞等地開設了六家連鎖店。

輝煌的背后總有原因。“餐飲連鎖的利潤率高是原因之一，但更重要的是小肥羊自身的幾大特色。”張鋼對小肥羊的自豪之情從來不加掩飾。

餐飲的核心競爭力不在口味上就在服務上得到體現。小肥羊的技術創新無疑是聞名一時的“一招鮮不蘸小料”。“小肥羊的紅火不能忽視這個偶然因素。2000年小肥羊進入上海的時候，曾經創下了一夜之間連開12家的記錄，隨后在華南，甚至火鍋的老家四川等地也一路凱歌、捷報連連。小肥羊的吃法吸引了許多消費者，此外，中草藥制成的底料也十分符合‘健康飲食’風潮，成功自然順利成章了。”天津力創餐飲管理咨詢公司崔勇對當年小肥羊的如日中天還記憶猶新。

“不蘸小料”這種技術創新不但給小肥羊樹立了飲食特色，也為其經營提供了極大便利。省卻了傳統火鍋制作的盤盤碟碟，小肥羊理直氣壯地把復雜的事情簡單化，不但容易推廣，也省略了許多基礎工作。

餐飲的市場非常大，5600億元的大市場讓中國餐飲業遐想萬千，而每年以兩位數遞增的勢頭讓圍墻外的人也眼紅不已。火鍋的消費市場尤其大。究其原因，與火鍋的可適應人群基數大密不可分。“有人不喜歡粵菜，嫌排場大；有人不喜歡杭菜，嫌淡；有人不喜歡川菜，怕辣；有人不喜歡上海菜，怕甜。但極少有人不喜歡火鍋，即使有，也是因為嫌臟。”一位餐飲連鎖的業內人士這樣對記者分析。

“我把小肥羊的成功歸結為四個方面的成功：一是產品差異化的成功；二是質量保證。除了蔬菜當地采購保持新鮮外，底料配單和羊肉均由包頭總部統一配送；三是走中低檔的路線，這種策略讓小肥羊品牌能迅速深入人心；四是特色吃法比較簡單，容易操作，也為我們節省了物料成本。” 小肥羊副總經理王占和分析認為。

上市時機不成熟？

“小肥羊目前上市尚過早，時機并不成熟。”面對記者的提問，幾乎所有餐飲連鎖的業內人士都眾口一詞。

小肥羊雖然名聲大噪，但他多年來官司不斷糾紛擾擾的形象更惹人注目。從2001年推廣特許加盟的經營模式后，各界對小肥羊褒貶不一。省級市區區20萬元的加盟費讓小肥羊的門檻陡然降低，但標準降低的后果是進入者層次混亂。曾經有件事情令人側目并引人深思。西安的“小肥羊”陜西總店操作間的菜板上，被衛生執法人員發現有臟物，隨后 “小肥羊”總部發布公告，聲明陜西總店只是代理商，并宣布與其決裂。“此類做法可代表小肥羊對加盟商的態度及管理方法。”某大學市場營銷系的教授如此評價。

在超速成長的路途中，加盟連鎖是一劑猛藥，在為身價急劇提升、總銷售額飚升而欣喜不已之時，小肥羊更應關注超速成長背后留下的空白。只有統一的品牌管理，沒有統一的店鋪風格、經營場所等細節規范，統一的物流體系、采購體系也十分缺乏，而餐飲業具備特色的標準化規范體系更無從談起。“土豆片有厚有薄，店面有大有小、有樓上有樓下，甚至還有平房。如果在同一家店接連吃10頓，你會發現每次都有不同的感覺。”某餐飲連鎖管理咨詢公司的負責人言語犀利。“雖然小肥羊對外宣傳加盟前的培訓效果不錯，但真實情況仍然是人員素質不高，從普通人員到中層管理干部，小肥羊缺少一個人才的中流砥柱。”這位負責人意見中肯。而與品牌生存根基息息相關的采購與物流體系的落后，使得原料的配送和保鮮問題日益突出，許多分店長為此困擾不已。對特許加盟店控制力不足，就難以在質量、品牌以及管理上進行統一，這也是連鎖經營最忌諱之處。“首先是小肥羊對加盟店的管理意識薄弱，其次是能力有限，用幾家單店的管理模式來管理700家店面自然吃緊。而1億元與50億元的銷售額之間意義差別也非同小可，小肥羊所需要改造的問題已經升級為整個企業的流程再造問題。”某業內人士認為。甚至有人評論：“小肥羊前面開一家，后面關一家。”雖然這種言論過激，但不可否認的是，小肥羊在選址上、加盟商避免自相殘殺和加盟管理上的確不夠謹慎。

在小肥羊的直營店和加盟店中，前者利潤率更高。加盟店為小肥羊帶來的收入主要有三部分：加盟費、3%的管理費和原材料差額費。但有人直言，小肥羊并不是真正意義上的加盟，他只是打著“品牌輸出”的幌子收取加盟費。如肯德基等加盟連鎖的標榜者們，雖然有成熟的連鎖基礎，也絕不輕易將品牌授權，800萬元和300萬元的加盟費為其篩選加盟伙伴設定了高門檻，同時也保證了加盟者的素質以及今后的合作質量。

“小肥羊在初步成功之后，只是更新調整了VI（企業視覺識別系統），但缺乏企業形象和企業文化等CIS的內涵延伸和完整打造。最重要的是，小肥羊沒有給自己的品牌在餐飲體系中和發展方向上重新定位。”崔勇如是分析。

歸根結底，小肥羊依然沉浸在初期資本原始積累階段的喜悅之中，只把前途押寶在略顯單薄的中餐口味上，對于經營環境、菜品質量、服務質量、衛生條件和文化外延的附加值重視不夠，尤其亟需加強物流配送、建設企業內部信息平臺、強化內部管理。對于經營品種僅局限于火鍋的小肥羊，如何讓運作國際化，在擴張的“快”與連鎖的“穩”，張弛有度的“連”與“鎖”中找到平衡點，是其上市前的一個長期命題。