專業化？多元化？

隨著跨國公司成為世界經濟發展的主要推動力，跨國公司的經營戰略成為經濟學界和企業界人士關注的焦點。８０年代，“東亞經濟奇跡”引起世人矚目，經濟界不少人把“多元化”作為日本、韓國一些大集團、大公司的重要成功經驗予以總結推廣。但在東南亞金融風暴引發整個東亞經濟危機以后，不少人又把“多元化”作為引發韓國、日本一些大集團大企業危機、倒閉的“具有決定性意義的基本因素”，并警戒中國企業應“避免重蹈覆轍”。到底是“多元化”好，還是“專業化”好？它們各自有什么好處和弊端呢？在實際運用的過程中，如何才能成功地進行專業化或多元化呢？

筆者認為，多元化和專業化就像一枚硬幣的兩面，無所謂是好是壞，也無所謂誰優于誰。恰當的運用都會使企業獲得超額的市場回報。但是，無論選擇何種策略，取得成功的根本是企業核心競爭力的培育和提升。否則，專業化還是多元化都會顧此失彼，百戰百殆。

一、專業化經營戰略的利弊與應用

所謂專業化經營戰略，就是指公司在原有生產范圍內充分利用其產品和市場方面的潛力，求得成長和發展，強調核心業務，突出主業，不斷提升市場競爭力，重視市場占有率的高低。

１、專業化經營戰略的好處

首先，專業化經營可以使企業經營人員把精力和優秀資源集中于自己認為最有競爭優勢的一個方面，很容易通過專業化提升企業的核心競爭力。

其次，有利于促進科技創新，提高產品檔次，提高市場競爭力。

再次，專業化可以使企業成為該行業的領頭羊，獲取“領先者利益”。

最后，可以以產業化形成規模效益，擴大市場占有率；以連鎖化達到優勢互補，形成綜合優勢；以市場化為導向，使企業的一切工作圍繞國內國外兩個市場轉。

２、專業化經營戰略的風險

專業化經營戰略在實際應用中，往往會產生扭曲，即過于“專業化”，從而形成真正的“一”元化。這就導致專業化受到的最多的批評恐怕就是“把所有的雞蛋放在一個籃子里”，即風險太過集中。主業過于集中，而忽略輔業，會導致企業很容易受到市場行情波動的不利影響。

另外，專業化在企業決策時最難的就是舍棄，即砍掉所有與主業不相干的產品，哪怕它很賺錢。

３、專業化經營戰略的運用

筆者認為，跨國公司要想成功地進行專業化經營，必須向歸核化戰略轉化。所謂“歸核化戰略”，即為突出公司競爭優勢的戰略。“歸核化戰略”的要義有三：一是把企業經營的業務歸集到最具競爭優勢的行業之上；二是把本企業經營與開發的重點放在核心行業價值鏈之上的最具優勢的環節上；三是強調企業核心能力的培育、維護和發展。專業化往往只注重主業，而忽視輔業。歸核化卻是一種回歸。仍以諾基亞為例，諾基亞“歸核化戰略”的具體內容包括：

第一，改革諾基亞所經營的業務結構，縮小經營范圍，放棄非核心業務，專注電信業務，以突出公司專長，發揮自身擁有的優勢。

第二，把移動電話進一步定為諾基亞的支柱產業，并確保諾基亞在該領域進人世界前三名，以確保其取得贏利性增長。

第三，把尋求和確立新的增長點作為培育企業文化的核心內容，并使之成為諾基亞公司發展的動力和職工文化意識，以確保諾基亞長盛不衰。

二、多元化經營戰略的利弊與應用

多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。為什么許多大型跨國公司紛紛采用多元化經營？它有哪些好處呢？

１、多元化經營戰略的好處

其一，產生優勢拓展效應。第一，品牌優勢拓展。“海爾”的多元化擴張，便是以其品牌優勢擴張開道的。第二，管理優勢拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“買下”目標公司的行為上，而在買下之后能否強化起來。第三，策略優勢拓展。從專業化到多元化的戰略轉型及其由此而引出的核心競爭力機制的優化、實力的增強，是一個逐步演進的過程。這種優勢拓展表現為一種大戰略主導下的優越的策略推進。

其二，帶來戰略協同效應。相關多元化帶來的戰略協同產生競爭優勢。相關多元化是企業在各業務之間保持了一定的統一度，從而產生戰略協同性，取得比執行單個戰略更大更穩固的績效，致使相關多元化產生１＋１＞２效果并成為競爭優勢的基礎。戰略協同性產生的利益越大，相關多元化的經營優勢也就越大。戰略協同轉化為競爭優勢主要依靠兩方面：一是不同業務的成本分攤產生較低成本；二是關鍵技能、技術開發和管理訣竅的有效轉移。相關多元化的戰略協同主要包括技術協同、市場相關協同和管理協同。

２、多元化經營戰略的風險

首先是市場開發的風險；其次是企業籌措資金的風險；再次是技術開發風險；最后是企業管理的風險。

３、多元化經營戰略的運用

為什么我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則是曇花一現呢？

（１）企業多元化經營的根本依托——核心競爭力

要恰當地進行專業化，要使自己的經營項目廣而不泛，就必須要注意一個最根本的問題：積極培育并提升自己的核心競爭力。

企業核心競爭能力指企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力，它由多方面的技術、技能和知識有機組合而成，是企業競爭能力和競爭優勢的基礎和來源。

不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭能力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命。在此基礎上兼顧多元化。優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業務，并積極培養核心競爭力，并以此為基礎，考慮多元化經營（相關多元化經營→不相關多元化經營）。

如何建立和加強多元化企業的核心能力呢？①企業在現有資本結構的基礎上通過對內部資源的調整，包括提高生產率、控制成本、開發新產品、調整結構、提高管理能力的方式把企業的技術和技能融進核心產品，從而創造和維持競爭優勢。②通過行業內橫向并購，實現優勢互補，擴大企業核心產品的生產規模，增強其競爭能力。③通過虛擬經營，利用“業務外包”的方式享受社會分工的好處，集中公司所有資源發展企業最擅長的功能——企業核心競爭。④通過集中化發展戰略，依靠企業的新優勢集中發展主導事業和主導產品，在這一發展過程中使企業的核心優勢也不斷增強。⑤通過有選擇的多元化經營，選擇若干種能充分利用企業核心優勢的產品進行發展，增加企業的收益，促進企業的擴張，從而使企業的核心競爭能力也不斷發展。

（２）多元化經營的前提條件

一個企業保持對市場的高度敏感，隨時尋求新的盈利機會并積極地參與市場競爭，這是無可厚非的。但是，企業是否應該向多元化經營戰略轉移，是否要走多元化發展之路，是需要一定的客觀條件作為契機的：①多元化經營的前提，一是企業主業在市場占有率、技術水平、管理水平等都已經到了非常高的水平而且進行多元化經營必須能夠使企業的資本收益水平能夠得到提高。只要有這個前提，一個企業從單一業務過渡到多元業務，或從多元業務過渡到單一業務都是合理的。否則，任何形式的規模擴張和領域的延伸都是沒有道理的；二是新進入的領域必有優勢所在，也就是說有其核心競爭力優勢，即企業在介入其他領域之前，要確信自己不僅有比別人干得更好的愿望，還要確信自己具備比別人干得更好的能力。兩者缺一不可。②企業在自己的強項方面站穩了腳跟，爾后才可涉足其它領域，但實行多元化應圍繞核心技術、核心能力實行相關多元化，而不是無關多元化。雖然說實行無關多元化戰略的企業也有成功的范例，那只能當作個案，這是和我國當前的經濟環境及政策有關的，而且這種盲目多元化存在很大風險，企業是不可能長期發展的。

企業是否適合實施多元化經營戰略必須根據企業自身的情況而定，要制定穩妥的戰略目標，避免盲目性。

三、專業化經營戰略和多元化經營戰略的關系——多元化發展、專業化經營向歸核化的回歸

從上面的分析可以看出，專業化經營戰略和多元化經營戰略的最本質的聯系就是其存在的基礎或者說其根本依托——核心競爭力的培育和提升。現在，歸核化越來越成為跨國公司經營戰略的新趨勢，這正是反映了這樣一個事實：在經歷了實踐和市場競爭的洗禮以后，跨國公司的經營人員切身感受到了單純的專業化和盲目的多元化的弊端所在，開始積極尋找一種最佳利益結合點，那就是歸核化。

如何實現歸核化呢？具體來說就是把專業化和多元化相結合，即在發展戰略上，往往實施多元化發展戰略，但在具體經營上實行的卻是專業化經營策略。這就體現了兩者的結合。從工業公司到后來的集團總部，實際上是投資決策中心，是投資運作機構而不是經營運作機構，經營主體則是下屬的專業化的行業子集團或子公司。這樣，就可以做到以多元化分散資本風險，尋求新的商業機會和運作方式，培育新的經濟增長點；以專業化促進科技創新，提高產品檔次，提高市場競爭力；以產業化形成規模效益，擴大市場占有率；以連鎖化達到優勢互補，形成綜合優勢；以市場化為導向，以集團化的組織方式來實施運作。

（作者單位：北京市江井協成建材有限公司）