影響企業(yè)并購績(jī)效的因素分析

影響企業(yè)并購績(jī)效目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的因素有很多，不同的因素對(duì)企業(yè)并購績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度也各不相同。下面對(duì)各種因素及其影響進(jìn)行具體地分析。

企業(yè)并購準(zhǔn)備階段

[案例]：

2005年7月20日，因?yàn)榛荻种型練⒊觯枏母?jìng)購美國家電巨頭美泰的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中主動(dòng)退出引起輿論界的普遍關(guān)注。海爾退出的具體原因很難說得清，或許價(jià)格不是退出的惟一理由。但是不管什么原因，應(yīng)該講海爾的退出是明智之舉、是成熟的表現(xiàn)。就像2000年新加坡電信主動(dòng)退出香港電信收購戰(zhàn)一樣，并購之前慎重并且細(xì)致的準(zhǔn)備絕對(duì)有利于企業(yè)在并購中占據(jù)主動(dòng)。

[點(diǎn)評(píng)]：

企業(yè)并購是一項(xiàng)非常復(fù)雜而且困難的任務(wù)，因此對(duì)企業(yè)并購進(jìn)行細(xì)致周到的準(zhǔn)備是必不可少的。這就要求并購企業(yè)能夠正確識(shí)別自身和目標(biāo)企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，制定正確的收購價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，合理估計(jì)協(xié)同效應(yīng)，正確預(yù)見產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)、判斷產(chǎn)品壽命周期，正確把握并購時(shí)機(jī)。只有做到這些，才能使企業(yè)并購工作做到有條不紊，才能在并購過程中占據(jù)主動(dòng)地位；否則，會(huì)使并購企業(yè)將來在并購中不僅可能處于被動(dòng)，還有可能使并購失敗。而且，即便是并購成功了，并購后的一系列整合能否實(shí)現(xiàn)既定的績(jī)效目的也是未知數(shù)，也許最終并購還是失敗的。

企業(yè)并購實(shí)施階段

企業(yè)并購中的支付手段有多種形式，可以采取現(xiàn)金支付、可以采取承債支付、還可以采取換股支付的方式。

1、現(xiàn)金支付

如果采取現(xiàn)金支付，資金來源可以全部都是企業(yè)自籌資金。如果這樣，并購活動(dòng)就會(huì)占用并購企業(yè)大量的流動(dòng)資金，從而降低企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，增加企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，并購全部采用自籌資金，對(duì)并購企業(yè)而言肯定是一項(xiàng)巨大的負(fù)擔(dān)，其承受的現(xiàn)金壓力也比較大。另外，使用現(xiàn)金支付的并購交易的規(guī)模常會(huì)受到獲現(xiàn)能力的限制，而且不能享受稅收優(yōu)惠。這些因素都或多或少地影響企業(yè)并購最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可能還會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，對(duì)并購企業(yè)而言，如果并購金額較大，則盡可能地不使用現(xiàn)金支付。另外，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的所有者（股東）而言，可能也不一定喜歡現(xiàn)金交易方式。

2、承債支付

如果采取承（舉）債的方式實(shí)現(xiàn)并購，可以減少并購企業(yè)自有資金的壓力。但是對(duì)主并企業(yè)而言，所冒的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)更大。這是因?yàn)椋绻①徠髽I(yè)在并購中舉債過于沉重，可能會(huì)導(dǎo)致其收購成功后，資本結(jié)構(gòu)惡化，負(fù)債比例過高，無力支付債務(wù)本息而破產(chǎn)倒閉。舉債方式中一種比較常見的方式是杠桿收購，就是借助大量的負(fù)債實(shí)現(xiàn)并購交易，這種方式在并購成功以后，因?yàn)橐帽徊①徠髽I(yè)資產(chǎn)運(yùn)營的收入來償還負(fù)債，所以可能會(huì)對(duì)被并購企業(yè)產(chǎn)生巨大而且長(zhǎng)遠(yuǎn)的不利影響。

3、換股支付

如果采取換股的方式，從降低資金壓力和減少償債風(fēng)險(xiǎn)上都是非常理想的。這樣可以使并購企業(yè)有充足的資金用于生產(chǎn)經(jīng)營，有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這種方式的缺點(diǎn)是它不適于每個(gè)企業(yè)，主要適于股份公司，尤其是上市公司。即便是上市公司，能否采取換股的方式，一方面要經(jīng)過股東會(huì)的同意，另一方面還要經(jīng)過證券市場(chǎng)監(jiān)管部門的批準(zhǔn)。但是一經(jīng)批準(zhǔn)，采取這種方式還是比較理想的。

4、目標(biāo)企業(yè)的反并購政策

[案例]：

2005年盛大擬收購新浪時(shí)，新浪拋出股東購股權(quán)計(jì)劃（即“毒丸”計(jì)劃），希望通過稀釋股權(quán)的方式來阻止盛大收購，從而保障公司所有股東的最大利益；隨后再傳新浪可能引進(jìn)雅虎或者中國移動(dòng)這樣的“白衣騎士”制約盛大。可以肯定地講，新浪采取的這些措施，或多或少都會(huì)對(duì)盛大的并購活動(dòng)及其結(jié)果產(chǎn)生重要的影響。作為并購企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)既定的并購目標(biāo)，目標(biāo)企業(yè)的反收購政策也是必須要考慮的。

[點(diǎn)評(píng)]：

在企業(yè)并購過程中，目標(biāo)企業(yè)為了防止惡意并購，通常借助于反壟斷法、證券交易法和在管理上采取一些措施來阻止并購企業(yè)達(dá)到并購的目的。管理上的措施通常有：與關(guān)系密切的企業(yè)相互持股、尋求股東的支持、采取（金、銀、錫）降落傘計(jì)劃、采取“毒丸”計(jì)劃、甩包袱計(jì)劃、增加“驅(qū)鯊”條款、股份回購計(jì)劃、“白衣騎士”計(jì)劃等。這些措施一旦實(shí)行，有可能會(huì)對(duì)并購行動(dòng)的成功實(shí)施以及并購行動(dòng)的最終目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生極其不利的影響。

企業(yè)并購后整合階段

企業(yè)并購是一項(xiàng)非常復(fù)雜且長(zhǎng)期的工作，即使并購成功了也還有許多后續(xù)的環(huán)節(jié)需要并購企業(yè)去進(jìn)一步的整合。如果整合效果不好，也可能會(huì)使企業(yè)并購行動(dòng)功虧一簣。并購行動(dòng)結(jié)束以后，影響并購工作最終能否成功的整合因素分析也就變得非常必要和迫切。整合階段影響并購績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素較多，常見的有以下幾個(gè)方面。

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)

[案例]：

1996年，一汽集團(tuán)兼并吉長(zhǎng)四廠、星光機(jī)械廠、金杯公司的并購案例就是典型的橫向合并，通過這種方式一汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

[點(diǎn)評(píng)]：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以簡(jiǎn)單地理解為在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品單位成本隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而降低。一般而言，企業(yè)通過橫向并購可以將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成自己企業(yè)的一部分，達(dá)到擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)能力、降低企業(yè)生產(chǎn)成本、提高市場(chǎng)占有能力的目的，也就是所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。應(yīng)該講，通過并購增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是很多企業(yè)所追求的目標(biāo)，對(duì)于我國現(xiàn)有的企業(yè)更應(yīng)該如此。因?yàn)槲覈钠髽I(yè)總體規(guī)模大都較小，很難通過降低成本來增大企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)力。如果通過并購達(dá)到這樣的目的應(yīng)該講是比較理想的。但是關(guān)鍵的問題是一個(gè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有時(shí)是很難把握的。規(guī)模太大可能會(huì)出現(xiàn)效益低，還有可能受到反壟斷法律的制約；規(guī)模太小又無法達(dá)到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的目的。因此，我國企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)一定不可盲目地追求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。

2、企業(yè)家

[案例]：

在2000年新加坡電信與香港盈科動(dòng)力爭(zhēng)奪香港電信收購戰(zhàn)中，盈科動(dòng)力最終所以能夠取得爭(zhēng)奪戰(zhàn)的勝利，應(yīng)該與其掌門人香港巨富李嘉誠之子李澤楷超強(qiáng)的運(yùn)籌帷幄的能力是分不開的。李澤楷可以在很短的時(shí)間內(nèi)找到投資銀行解決巨額資金的來源，能夠把握時(shí)機(jī)、摸清目標(biāo)企業(yè)管理者的心態(tài)，這都是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該具有的素質(zhì)。

[點(diǎn)評(píng)]：

企業(yè)并購行為能否取得決定性的成功，很多時(shí)候優(yōu)秀企業(yè)家發(fā)揮的作用往往是巨大的。優(yōu)秀企業(yè)家可以準(zhǔn)確地把握企業(yè)并購的時(shí)機(jī)和節(jié)奏。可以很好地選擇實(shí)力雄厚的投資銀行作為企業(yè)并購咨詢服務(wù)和資金支持的堅(jiān)強(qiáng)后盾，可以有效地整合并購實(shí)施后的企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)，促成企業(yè)并購最終圓滿成功。當(dāng)然優(yōu)秀的企業(yè)家一般要有良好個(gè)人素質(zhì)、高瞻遠(yuǎn)矚的管理思想、臨危不亂的工作作風(fēng)，否則很難在并購活動(dòng)前后發(fā)揮應(yīng)有的作用。我國目前主要的問題是企業(yè)家的總體文化素養(yǎng)和市場(chǎng)化的程度不高，以及投資銀行隊(duì)伍弱小。因此，當(dāng)務(wù)之急是建立健全企業(yè)家制度和投資銀行家制度，實(shí)現(xiàn)兩者的密切合作，才是提高我國企業(yè)并購績(jī)效、保證企業(yè)并購健康發(fā)展的關(guān)鍵。

3、企業(yè)文化

[案例]：

1996年，安徽阜陽的“雪地”啤酒 “金種子”集團(tuán)合并本身是有利于雙方、資源互補(bǔ)性的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。但是合并后，“金種子”集團(tuán)把在“金種子”行之有效的一套管理方法和領(lǐng)導(dǎo)方式，強(qiáng)行移植到“雪地”，以致產(chǎn)生了企業(yè)文化沖突，引起“雪地”職工的極大反感，甚至產(chǎn)生了停產(chǎn)、游行示威等事件，造成了較大的損失。

1998年戴姆勒－奔馳與克萊斯勒進(jìn)行了舉世矚目的并購，曾經(jīng)被譽(yù)為“完美的婚姻”，但后來證明是“一大敗筆”，其主要的原因就在于兩個(gè)企業(yè)存在于不同的國家，有著不同的文化背景和工作態(tài)度，由于并購后兩個(gè)企業(yè)并沒有進(jìn)行有效的企業(yè)文化的融合，最后產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致并購不成功也就是必然的結(jié)果。

[點(diǎn)評(píng)]：

企業(yè)文化包括企業(yè)的價(jià)值觀、傳統(tǒng)信仰以及處理問題的準(zhǔn)則。企業(yè)文化可以塑造企業(yè)的管理風(fēng)格和經(jīng)營理念，有助于建立企業(yè)的行為準(zhǔn)則。不同的企業(yè)可能有不同的企業(yè)文化，而企業(yè)文化一旦形成，都有一定的穩(wěn)定性和慣性，對(duì)外來的文化沖擊，會(huì)很自然地做出抵御反應(yīng)。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)的企業(yè)文化未能有效整合，就必然會(huì)導(dǎo)致許多矛盾和沖突，致使合并后的企業(yè)低效運(yùn)行。所以，企業(yè)并購（尤其是強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的并購），能否進(jìn)行有效的企業(yè)文化整合，就成為影響并購成功的一個(gè)非常重要的因素。

此外，在整合階段，影響企業(yè)并購績(jī)效的因素還有企業(yè)制度和政府行為。