《福布斯》封面人物周海江

“名牌有兩大含量，叫文化含量和技術含量。技術含量，我們要是通過引進裝備，慢慢和國際品牌同質化，后面還有一個文化含量的打造。所以，我說名牌的一半是文化，另一半就是技術。”這是紅豆20年發展的經驗，就是堅持走名牌戰略的道路。

在2005年2月7日的世界最著名財經雜志《福布斯》（亞洲版和歐洲版）的封面，刊登了一位中國企業家--紅豆集團總裁周海江。這是50多年來內地服裝界企業家首次登上該雜志封面，其封面文字是：探尋中國服裝業未來--配額取消企業家如何面對市場競爭。在這期《福布斯》雜志中，刊登了由該雜志對周海江數千字的采訪文章。周海江告訴本刊記者，雜志出來后他也不太相信這個消息，因為當初《福布斯》采訪他的時候并沒有告訴他要上封面，還以為是配插圖。

作為中國第二大服裝企業的掌門人，這似乎意味著外界已將周海江視為中國服裝業參與全球化競爭的標志性人物。如果說紅豆是在周耀庭手中”發芽”的話，那在周海江的手中，紅豆已經超越了生長的”南國”，走出了蘇南傳統鄉鎮企業的發展路徑。

中國企業家更要有合作精神

1988年，周海江的辭教從商，頂著無數的壓力，創業17年。紅豆從一個連工資都發不出來的鄉鎮企業，成長為如今的全國服裝行業旗艦。中國服裝協會2003年銷售排名顯示，紅豆集團以60億元的銷售收入居國內服裝企業亞軍。雖然現在的紅豆如日中天，但周海江從未停止過對企業的可持續發展的探索。2005年紅豆計劃投資幾個億全面上線全鋼子午線輪胎。而另一有力舉措就是與江蘇另5家企業共同成立了”江蘇投資聯盟”。

周海江認為在競爭激烈的現在與未來，民企要突破自身發展瓶頸，聯盟是趨勢。與浙江企業的聯合性相反，江蘇的企業單個實力很強，但是相互溝通比較少，相互之間的合作也不是很多，這是它的一個特性。聯盟的成員都是老板，他們希望形成一個投資聯盟之后，可以發現很多項目，然后一起投資，這樣可以在江蘇的企業中間倡導一種合作之風。

周海江1997年留學歸國后就有了一個觀念，中國企業家要有三種精神，即創業精神、創新精神、合作精神。他認為，創業精神沒有問題，創新精神缺一點，再加強一些沒有問題。但是合作精神，跟國外的企業相比差距比較大，不僅僅是江蘇的，全國的民營企業都是這樣，合作方面是遠遠不夠的。江蘇投資聯盟希望做一個嘗試。此外，聯盟成員企業是處于不同的行業，通過有些項目聯合投資，可以做一家企業做不到但是市場空間又比較大項目，進入一些以前可能是沒有開放的，但是現在逐漸開放的領域，像保險等等，這些確實對大家的發展都是有益的。如今6家企業會議已經開了好幾次了，正在運作的項目有幾個，但還不是很成熟，但肯定是進入到一些保險以及基礎設施這樣的行業。

名牌的一半是文化，另一半就是技術

周海江認為：”名牌有兩大含量，叫文化含量和技術含量。技術含量，我們是通過引進裝備，慢慢和國際品牌同質化，后面還有一個文化含量的打造。所以，我說名牌的一半是文化，另一半就是技術。”這是紅豆20年發展的經驗，就是堅持走名牌戰略的道路。

在這樣的品牌理念下，紅豆在企業文化建設方面一直走在前面。通過倡導”七夕紅豆·相思節”（農歷七月初七），把企業文化建設上升到弘揚民族傳統文化的高度。談到這點，周海江興奮地告訴我們，北京奧運會將在2008年的8月8日開幕，而巧的是8月7日晚就是”中國的情人節”——七夕節，他要讓中國的牛郎與織女走進奧運會，讓中華民族的傳統文化登上國際的舞臺，而這也是中國民族品牌走向國際的關鍵一步。

周海江還認為國家的強大與民族品牌的強大是相輔相成的。1995年，他在被前來視察的江澤民同志接見時說：”名牌代表了一個民族和國家的綜合實力。“世界名牌不可能誕生在落后國家。而在我們發展自己的民族品牌的時候，外國從未停止過對中國的品牌滲透。周海江把它分為三種方式，一是外國品牌直接進來；二是收購我們的名牌；三是消滅我們的名牌，就猶如在上海，莊臣與美加凈的合資，其結果就是差點把我們的名牌”美加凈“扼殺。他形象地把這比喻成猶如在戰爭中，消滅了有生力量一樣。

”一個沒有優秀人物的民族，是一個落后被欺負的民族。同樣，一個沒有優秀名牌的經濟，是一個落后被動的經濟。“這是一句寫在紅豆墻上的話，也是一句經常掛在周海江嘴邊的話。他說，如果一個城市，外資企業占1000億的GDP，那這個城市的經濟命脈是掌握在外資手里的；而若是民族品牌占優勢，則這個城市的發展更健康一些。現在世界名牌基本都集中在日本、美國、德國等發達國家，中國的經濟日益強大了，但拿不出幾個名牌，這稱不上強大，這還是落后，是不被人尊重的。

為了打造民族品牌，周海江最先在公司里成立了商標保護科，在世界54個國家和地區作了商標的保護性注冊，多次拒絕了國外品牌通過合資吞并紅豆品牌的企圖，整個集團公司制定了“艱苦幾代人，持續創品牌”的戰略。周海江還經常利用自己的社會影響力，在行業會議上呼吁企業家們為創立中國人自己的名牌而共同努力。從2000年開始，紅豆先后在美國洛杉磯、紐約成立分公司。跨國公司的建立，為周海江和他的紅豆集團的“世界品牌”夢奠定了堅實的基礎。

我想不必再尋找新的產業

整個紅豆企業從開始做服裝，然后做到橡膠輪胎和機械， 從2001年開始進入地產。參加江蘇投資聯盟是為了跟其他優秀企業一起投資，對紅豆本身的產業布局，周海江表示，他們不想再尋找新的產業，因為現在做的幾個產業足夠他們做一輩子了。為什么他后面不想找新的產業，周海江解釋道，有的人說多元化是好事，也有的人說多元化是壞事。其實相對多元化是好事，絕對多元化是壞事，絕對的專業化也不一定是好的，按照摩根最新的研究結論來看，絕對多元化的平均利潤線是處在最下面的，絕對專業化的企業利潤的平均線是處在中間，而真正處在最上面的線是相對多元化的企業。可能你有兩個產業或三個產業，整個集團的利潤是處在這三條線的最上方。這是摩根的最新研究成果，紅豆基本上是按照這樣一個思路在走。

民營企業很多希望做百年企業，希望進一步做大，在這個做大的過程中，特別重要的是大家都在希望形成一個現代企業制度，這個現代企業制度，有的人認為有董事會、監事會、經理層，那就是現代企業制度。周海江說這是一種誤區。他認為，我們衡量一個企業是不是現代企業制度，不僅僅是看你有沒有董事會、監事會、經理層，而是看這三會背后關鍵職位是如何取得的，像下面的廠長、經理，如果他的職位是通過關系取得的，你還是傳統企業。如果你有了三會，你的關鍵職位、高級職位都是通過制度來取得的，你才稱得上真正意義上的現代企業制度。

在紅豆集團，你可以發現一個有趣的現象，集團所有的產品都有兩家工廠同時生產。這是周海江想出的”一品多廠“的競爭機制。這個機制他先在西服廠實驗：將其分成兩個生產條件相等的工廠，并劃區域銷售，年終以實績評定廠長的稱職與否。一些經營不佳的老廠長心服口服地接受了被淘汰的結果，許多優秀人才也就此沖到了管理崗位上。

”紅豆以往有一個弊端，就是喜歡自己滾雪球發展，有錢自己賺，不喜歡與外方合作。現在看來，這個思路有局限，影響了發展，特別是影響了進軍國際市場的速度。“在國家加強宏觀調控的背景下，周海江反思紅豆的過去，看到了發展的機遇。他提出，集團任何企業、任何工廠、任何項目都可以與外商合作，前提是對方不僅要有資金，還要有市場和技術。”我們正在積極尋求與國際大的采購集團合資合作，不僅要做他們供貨企業，還要讓他們來投資參股，以拉住這些大客商、獲得國際大市場。從發展領域看，我們以往總盯在生產產品的經營模式上，而今要更多地介入服務領域。“為了推動品牌的國際化進程，紅豆加入了上海國際時裝聯盟，周海江希望能藉此組織來提高紅豆的全球形象。

實際上，周海江近年來一直在謀求突破地域和產業的限制。他利用紅豆的品牌優勢、管理優勢和市場優勢，通過定牌加工、派出管理人員、收購兼并等形式，已先后整合了廣東、浙江、福建等地企業150多家，使它們成為紅豆的”園外工廠“。目前，這些企業的資產總量和職工隊伍已經超過了紅豆園區的總量。

紅豆雖然生南國，但周海江這位采擷者，已將它播撒得很遠。