蔣錫培：將“聯盟”進行到底

在短短的十數年間，他發動了四次企業革命，每一次都為企業贏得了更大的平臺。他認為，世界上沒有一成不變的優勢，也沒有永遠先進的制度。

今天的蔣錫培是中國民營企業的一位名人。作為中國共產黨歷史上首次以民營企業家身份參會的黨代表，引起了媒體的高度關注，他的名字一夜之間出現在海內外幾乎所有重要媒體的顯要版面。而去年“江蘇投資聯盟”的橫空出世，他以其主要發起人的角色，再次引起了世人的矚目。

在6家企業中，蔣錫培也是最富有“聯盟”經驗的企業家——20多年前浙江修表的經歷讓他驚羨浙商的“抱團“精神，而以后遠東集團的發展壯大，每一步幾乎都伴隨著與其他企業或政府的聯盟或分離，而每一次的“聯盟”也都比前一次聲勢更浩大。在投資聯盟內部，其他的幾家企業或許是第一次“聯盟”，或許也是企業發展史上最重要的一次聯盟，但對于蔣錫培來說，這既不是第一次，恐怕也不是最后一次。

四次企業革命

從5萬元到20億，蔣錫培用的時間不算長也不算短，但是在這些年中，蔣錫培不可思議地對自己創辦的企業進行了4次改制。遠東先后經歷了從私營企業到集體企業、股份制企業、混合所有制企業、民營股份制企業集團的變化，蔣錫培的控制權也幾番更迭。

1997年4月，中國華能集團公司、中國華電電站裝備工程總公司、中國電網建設有限公司、江蘇省電力公司與宜興市范道經濟發展總公司和無錫遠東集團公司在北京簽約，新遠東總股本1.02億元，四大國企占股68%，其中，華能占股31%，成為新遠東最大股東。這已經是蔣錫培的第三次企業改制了。前兩次，一次是在1992年，蔣錫培把一個私營的小工廠改制為鄉辦集體企業。另一次是在1995年，蔣錫培把鄉辦集體企業改制為股份合作制企業。而如果說第一次改制鄉鎮企業之后，因為產權不明蔣錫培依然有控制企業權利的話，而這次改制之后，董事長的位置坐的卻是國企的老總，可以說此次的危險更大。但蔣錫培最終選擇了放棄控股權。

風險與收益是成正比的，蔣錫培雖然暫時失去了企業的話語權，但是卻取得了行業的話語權，因為遠東一下子從一位競爭者成為了壟斷者。新遠東的銷售業績更是連創歷史新高，連續保持了35%的增長速度。即使在中國電纜市場出現普遍低迷，價格下浮近三分之一的1998年，遠東仍然實現了穩步增長。

2001年，國家宏觀經濟形勢變化，新遠東的四大國企股東按照國家電力公司的要求進行改革，要將主業和綜合產業分離，而此時，蔣錫培更希望能夠向生物制藥、新材料領域發展。

談判一度陷入僵局，恰在此時，國家出臺了電、網分離的政策，這便讓蔣錫培一下子占據了談判的有利位置。最終四大國企從遠東拿走的除了7000萬本金，還有7000萬的利息，而蔣錫培又重新獲得了遠東的控制權。現在遠東的股份中，蔣錫培持股35.5%，并實際控制著15%的法人股。

在短短的十數年間，他發動了四次企業革命，每一次都為企業贏得了更大的平臺。在需要得到政府支持的時候，蔣錫培使公司成為了一個鄉鎮集體企業；需要在國有企業幫助開拓領域的時候，他又得到國有企業的參股；而當羽翼豐滿的時候，他又把它變成了一個屬于自己的民營公司。其實，即使是全盤送給鄉里，即使是讓別人做老大，他始終掌握著企業的實際控制權，因此在每一步收益實現后，他總是能順利回收。

蔣錫培的遠東布局

“資本市場展現在我面前，就像一個無邊無際的大海。現在的我只是走到了大海邊，還沒有到大海里暢游。”蔣錫培一直謀求多領域發展，在把遠東的本業穩固后，他開始想玩別的了。

2000年，遠東集團在上海專門成立一家投資公司，在證券市場上物色收購對象。

“有些產業并不是我們以前就有規劃，有些決策是帶有一定偶然性的。” 青海三普是一家研制生產銷售中成藥、西藥、藏藥、中西復合藥、保健品的藥業公司，于1995年2月6日在上海證券交易所上市的，但上市以來業績并不理想。2001年年初，遠東集團了解到青海三普有意進行股權轉讓，遂開始接觸。藥業這個資金密集型產業對十多年來一直主營電纜的遠東無疑是一個挑戰，對此，蔣錫培并不否認，但他覺得自己有信心把遠東多年的管理經驗、企業文化帶進青海三普。他計劃到2005年，使青海三普的銷售達到5億元，利稅超過1億元。

經過多年努力，遠東的新材料項目終于突破了美國政府的限制，與美國CTC投資1億美元的項目將在年底上馬，研發內容為一種鈦纖維的新材料，可用于電纜、鐵路和航空領域。據稱，目前已有15個國家的公司下了訂單，而遠東今后將得到除歐美以外的銷售權。

目前的遠東集團以電線電纜、醫藥、新材料為核心業務，集投資、證券、管理咨詢于一體，蔣錫培的遠東布局已經初具雛形，但是一步步把自己的企業玩大的他，還想在更大范圍內把錢玩得更精彩。

2004年11月27日，他與江蘇雨潤集團董事長祝義才發起成立了江蘇投資聯盟。投資聯盟在高調成立之日，正是溫州中瑞、中弛兩大財團全面觸礁之時，在加上蔣錫培作為投資聯盟中的實力人物，還有過多次與別人合合分分的歷史，因此外界和媒體對投資聯盟“到底能走多遠”的懷疑一直不絕于耳。面對這樣的質疑，蔣錫培目前只能說：“在我們的共同努力下，在社會各界的支持下，我們一定會有所作為。”

除了將在成本控制方面有望受益外，蔣錫培還進一步透露了聯盟的成立對相關上市公司發展的另一種推動作用。“今后ST三普的主業仍將是醫藥，我相信三普會在兩到三年內成為國內一個優秀的植物藥公司。”而在上述過程中，“ST三普很有可能將收購雨潤集團旗下的相關醫藥資產。”投資聯盟的成立可以令相關上市公司受益，這也是幾位企業家所愿意看到的。

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蔣錫培語錄：合作競爭應把握三要素

蔣錫培說，合作競爭有三個基本要素要考慮：利益、親密關系和合作遠景。

他認為，建立伙伴關系是合作競爭戰略得以實施和成功的基本前提。為了避免競爭風險和損失，企業首先必須尋求合作的利益共同點，優勢互補，減少重復與浪費。其次，合作雙方能否互相深層次地信賴以及關注于共同利益的親密合作，堅持相互信賴、信息共享和合作團隊意識將決定合作成效。而有無合作競爭的戰略伙伴關系之間關于未來合作成就藍圖及其共享的理念也很重要，他說，合作遠景應把握其切實可行性、階段性以及實踐步驟，當然，遠景以及實現遠景的途徑是動態的。

蔣錫培認為，選擇合作伙伴最好應遵循以下基本原則：首先，要考慮的是利益的潛力。企業應該清楚在與另一企業結成伙伴關系后，能否創造出真正有價值的、在傳統交易或合作中無法實現的利益；其次，要有趨同的價值觀。主要看合作企業間是否對雙贏達成共識，做人做事的觀念、對產品和服務的品質的看法是否一致。選擇合作伙伴時應考慮三個問題：合作企業對伙伴關系的態度是否真誠；合作企業是否著眼于未來；交易的頻繁程度；同時還要伙伴關系的目標與企業自身目標的一致性：主要是要有產業及產品發展方向的一致性或者合作企業的市場地位與自身目標的一致性。