陳俊：反省１０年“混沌初開”

“10年是民企的一個生命周期，10年左右的企業最容易由盛而衰，目前江蘇很多民企正進入危險期，要想走出企業倒閉的宿命，江蘇民企必須靜下心來轉型。”

陳俊在江湖闖蕩整10年，還是剛剛組建的“江蘇投資聯盟”六巨頭之一。其實很長時間以來，陳俊一直在思考這樣一個問題，要是回到10年前，他會不會走現在走過的這條路，哪些一定要堅持，哪些一定要摒棄。

今天，陳俊已經成為一個目前擁有14家控股、參股公司和機構，總資產2.3億元，年營銷額達15億元的企業集團董事長。

“10年來也沒有什么值得驕傲的。”陳俊說，江蘇的民營經濟已經發展得相當有規模，數量和經濟體量都很大，但是知名的民營企業和企業家卻不多，江蘇的民營企業需要反思。“10年來風風雨雨，到現在我才算混沌初開。”

由此陳俊結合自身發展暢談了中國民企所存在的一些共性問題。他著的《混沌初開》一書，引起了業內廣泛關注。

這是陳俊花費了一年多時間寫成的，南京師范大學的一位版式高手用了半年的時間為此書做了版式設計。陳俊說：“前年是一德成立10周年，那時候起開始寫這本書，一年多來改了20多稿，20多萬字刪成了現在的4萬字。是我做企業10年來的一些心得感悟。”

最近一次全國民企大規模抽樣調查也表明，中國民企平均壽命不足10年。這個數字在日本為30年。有消息說，最近以來每年中國差不多有近100萬家企業倒閉。陳俊說：“10年是民企的一個生命周期，10年左右的企業最容易由盛而衰，目前江蘇很多民企正進入危險期，要想走出企業倒閉的宿命，江蘇民企必須靜下心來轉型。”

陳俊認為，民營企業家必須學會放棄。一德營業額最多的時候有30多個億，但是現在變成了10個億，反而越來越健康。 “民企特別不能一味求大，這也是某些政府部門需要反省的地方，他們需要企業大，需要規模。史玉柱親口告訴我，他的企業就是在政府的授意下，拼命做規模，跟著政府的要求走，結果垮了。”陳俊說，“因為銀行在你申請貸款時不看你和領導的合影，它只看你的報表。”

作為1987年惟一一個做出全國數學競賽附加題的考生，陳俊現在對于知識經濟有著自己獨特的理解——它的商業模型不成線性關系，成本到了一定程度不變，而效益是遞增的。

1987年畢業后，陳俊進入中山電子集團電訊儀器廠研究所，四年后成為了電訊儀器廠副廠長。1993年是他在國有企業工作的第六年，這位中國人民大學MBA的畢業生，此時已經對國有企業的生活產生了極度厭惡——“天天要說假話，然后要約束自己，喜怒哀樂，行為邏輯都要注意，開會哪個人應該坐哪里，哪個人應該先講……一切都約定俗成。”

陳俊說：“一德原來有三十幾家公司，現在有幾家，今后我們只會有兩三家，因為我們要專心做一門手藝。”

事實上，一德是一個多元化相當明顯的企業，現在從一德集團老總嘴里說出這樣的話，無疑蘊涵深意。

他看準了傳統產業信息化改造中顯現出來的市場機會和資本概念空間，深信傳統產業要發展，信息化是必經之路。

現在一德從事IT系統集成和科技成果孵化，為傳統產業提供著信息化改造的方案。在短短幾年中他成功運作了城市交通自動化收費系統，加油機稅控及油站、油庫自動化管理系統，遠程教育系統，住宅小區智能化寬頻網絡多功能服務系統等一系列大型工程，并且獨創了“環節經營”理論，充分突顯了一德在IT系統和科技成果孵化方面的優勢和獨特而重要的地位。

表面的繁榮沒有意義。陳俊說，一德旗下原來有一家電器銷售公司，年銷售額達到20億元，規模大是大，但是年利潤只有700萬。“這樣的企業做得有什么意義呢？”陳俊淡然的口氣里，已經絲毫看不出當初壯士斷腕的悲壯，從當時30多億的年銷售額中砍掉這么一大塊，沒有非凡的見識和勇氣是做不到的。

人生苦短，一生的精力終歸有限。做企業和做人都一樣，企業的資源也是有限的。一個企業的多元化在目前的市場中，很像開這樣一個賓館：上面一層是五星級，中間一層是三星級，底下一層是招待所，想囊括所有的顧客，結果卻往往攬不到一個顧客。企業的專業化分工也會像技術的專業化分工一樣，是市場發展的必然。

陳俊說很多企業去年一個戰略，今年又是另一個戰略，明年還會換戰略。“我們做企業必須像紅軍長征一樣，往北，只認定一顆北極星。”

陳俊認為，中國有個誤區，個人能力非組織化。企業不如老板出名，品牌不如企業出名。我們能說出一個企業的一把手，但是二把手、三把手是誰，根本說不清。但在國外，品牌最重要。GE、SONY，人們不知道它的老板，但都知道這些響亮的品牌。

為了發展壯大，一德現在正在培養能獨當一面的領導人，吸納“空降兵”職業經理人。再過10年，人們應該記得“一德”和其他一德優秀的團隊領導人。陳俊說，如果只記得一個陳俊，一德就沒有做大，遲早會“歇”。

個人英雄主義已經離去，善于思辯的陳俊打造的是一個一德團隊。

對于2004年成立的江蘇投資聯盟，陳俊是六位企業家中最年輕的一位。面對記者提出的投資聯盟相對松散，你認為能走多遠這樣的疑問，陳俊的回答恰倒好處：“走多遠不是最重要的，關鍵投資聯盟要走得好、走得有意義。投資聯盟首先是品德聯盟，以團結、合作為基礎，進行信息交流，投資聯盟是個開放的聯盟，對將來有可能出現的第二、第三聯盟我們表示歡迎。有更多的聯盟出現是我們成立投資聯盟的初衷，以此推動民企發展。不過民企大面積合作成立‘投資聯盟’是首次。江蘇的民企在全國的影響力與江蘇經濟大省地位不相匹配，投資聯盟將以做大做強為基點。”

陳俊說他佩服的是浙江商人的務實，浙江人無論生意做得多大，都會開著車跑來跑去，甚至坐著火車，把密碼箱鎖在座位上面的行李架上，他們每一個人的身家都可能達到9位數。江蘇的企業在這一點上尤其需要反省，江蘇的企業太希望做大，太看重規模。

陳俊，不僅僅是一名歷經商戰硝煙的企業家，而且還是一名細聽10年風雨的思想者。 希望十年后的一德將全神貫注并全力以赴一個戰略方向，創建現金流量巨大，并可以簡單復制的一個商業模式，成為國際資本市場看好并看重的一個中國公司。