克服“地盤綜合癥”

十年前，當本文作者赫伯德（Robert Herbold）踏進微軟時，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，在這個有著軟件設計之王之稱的企業(yè)里，不同的事業(yè)部使用的是不同的會計系統(tǒng)，以至于每季度末都難以合并報表。于是赫伯德重組了公司的組織架構(gòu)、系統(tǒng)以及業(yè)務流程，這些舉措幫助微軟成為了行業(yè)翹楚。

在企業(yè)擔任高層管理者的這些年里，我所觀察到的一些員工的行為讓我不由地聯(lián)想起中世紀時的封建領地。公司的大小團體及個人總是傾向于脫離大集體，他們更多地是在盤算著封土建國，想著如何保護自己的地盤以及如何維持現(xiàn)況，而對組織的發(fā)展卻較為漠然。我將這種行為稱為地盤綜合癥。

我在微軟擔任COO時的主要工作之一就是打破公司內(nèi)部各個地盤，精簡公司業(yè)務流程。在我所遇到的企業(yè)中，或多或少都有地盤的存在，它已經(jīng)成為公司的一部分。毫無疑問，地盤會束縛企業(yè)效率的發(fā)揮，而且事實上，其后果比任何周期性的經(jīng)濟低迷或衰退所造成的后果都要嚴重。我認為，企業(yè)若想提高績效，最要緊的就是克服地盤綜合癥。

識別地盤類型

在很多不同的情況下，你都能看到地盤現(xiàn)象的存在，但從總體上來說，地盤可歸納為六大類：個人地盤、同級地盤、事業(yè)部地盤、高層地盤、團隊地盤、受保護地盤。每一類地盤都會對組織產(chǎn)生不同程度的負面影響。

如果某個人的影響力極廣，那么他的個人地盤就會影響到同事、團隊、部門，甚至于整個公司的行動。

地盤現(xiàn)象也可能在同級同事中產(chǎn)生。組織內(nèi)同一層級的人容易抱成團。如果這些團體像封建領地一樣各自為政，當它們走到一起時，就會影響到企業(yè)在特定市場上的業(yè)務運作方式。

在一個產(chǎn)品多元化的企業(yè)里，隨著各產(chǎn)品線的發(fā)展，企業(yè)的情況會更加復雜化，事業(yè)部地盤可能由此萌生。各產(chǎn)品事業(yè)部儼然發(fā)展為獨立的實體，不再與公司其他部門以及公司的外部分銷渠道或顧客進行必要的合作與互動。

最容易發(fā)現(xiàn)卻最難消滅的是高層地盤。企業(yè)高層與世隔絕，在制定各項戰(zhàn)略的時候充耳不聞企業(yè)的實際經(jīng)營情況。雖然有時市場的力量能夠修正由此造成的偏差，但在此之前，組織難免會出現(xiàn)一些嚴重的問題。

目前最有害也最普遍的地盤也許就是團隊地盤。這是一個由一小群有著共同任務、職責或目標的人聚在一起形成的小圈子。近幾年來，對企業(yè)造成致命傷害的團隊地盤的例子有很多，比如安然的財務團隊。

受高級管理人員或董事會支持、庇護，甚至由他們親自設立的地盤就是受保護地盤。他們會對這類地盤在財務或戰(zhàn)略核查上給予長期保護，總而言之就是采取不干涉政策。

這六種類型地盤的出現(xiàn)，都源自人類的一些本性。其中任何一種都會對公司造成損害，有時后果甚至相當嚴重。不過，地盤綜合癥并非頑疾，只要方法得當，是完全可以治愈的。

貫徹七條規(guī)范

地盤現(xiàn)象的出現(xiàn)，最根本的原因在于缺乏規(guī)范。因此，只有奉行規(guī)范優(yōu)先的管理方式，才能根除地盤。而以下七條關鍵性的規(guī)范，必須要灌輸給員工。其中前三條與流程相關，要求組織制定嚴格的行事方式；后四條與行為相關，主要闡述團隊和個人應該如何著手行動。這七條規(guī)范為組織提供了在核心運作領域內(nèi)的強有力的舉措。

精簡流程。保證數(shù)據(jù)在全公司范圍內(nèi)的流通。地盤主義者總是力圖隱匿數(shù)據(jù)。他們常常想方設法建立自己的信息系統(tǒng)，以證明他們的地盤是多么與眾不同，并炫耀自己的績效有多么優(yōu)秀。結(jié)果導致公司的高層管理人員無法判斷這些地盤的運作是否正常，還令公司成本迅猛增長。

模板、數(shù)據(jù)標準化。公司各部門，如財務部、人力資源部、制造部、產(chǎn)品開發(fā)部等等，應該保證自己的數(shù)據(jù)能夠被公司的授權用戶（通過密碼登錄系統(tǒng)）看到。員工應該可以從自己的電腦屏幕上看到關鍵數(shù)據(jù)模板，而這些模板可以回答他們提出的95%的問題。這對他們的幫助可以說是非常巨大的。

有了這樣的數(shù)據(jù)庫以及簡單實用的工具，地盤主義者想要隱匿數(shù)據(jù)就困難多了。即使某些業(yè)務部門和子公司可能需要相對保密的程序或數(shù)據(jù)，也應該盡量將這類程序或數(shù)據(jù)限制在最少的數(shù)量上。

定期檢查關鍵數(shù)據(jù)。定期檢查每位經(jīng)理人領導下的團隊的關鍵績效數(shù)據(jù)，是組織領導責無旁貸的一件事。檢查與審計不盡相同，審計更多的是指審查，檢查則意味著深入到第一線了解情況。檢查是為了確保用于評估團隊、部門或者公司績效的關鍵措施得到了應用，并且針對有必要改進的地方落實具體的行動計劃。

避免過分自信。出現(xiàn)地盤的原因之一是人們高估了自己實際的工作、產(chǎn)品或者服務。不管在什么樣的背景下，過分自信都可能帶來災難性的后果。沉溺于VAX小型機成功之中的奧爾森（Ken Olson），就因過分自信而令DEC走向了衰落。與此同時，蓋茨卻在堅持不懈地找尋微軟存在的問題。他時刻關注微軟的日常事務，探尋需要改進的地方。對企業(yè)領導者而言，只有忘記以前的成功，你才能真正靜下心來為未來做謀劃。

防止各自為政。無論是財務、人力資源、制造、采購、IT以及公關等部門，還是各業(yè)務單元，一般都希望壯大自己的地盤，以求盡可能地獨立。而且每個團隊都帶著一種各人自掃門前雪的心態(tài)。不幸的是，這些行為不僅給企業(yè)增加了巨額成本，還造成了大量潛在的重復勞動。

不斷學習新技能。地盤的另一個特點就是內(nèi)部成員知識僵化。地盤成員一旦被保護起來，就不再有持續(xù)提高自我和為組織貢獻新點子的壓力，變革的動力就如同水汽般被蒸發(fā)得無影無蹤。他們自認為已經(jīng)做得足夠好，所以時常懷疑是否有必要向外界——尤其是向競爭對手學習。

克服突出個人的心態(tài)。有時在財務、制造或者采購部門，你會發(fā)現(xiàn)一些憑專業(yè)技能而身居要職的人物。站在執(zhí)行的角度，這類人對企業(yè)非常重要，但是從戰(zhàn)略意義上來說，他們就不那么重要了。只此一點并不能構(gòu)成對他們的否定。然而，這類人通常不能夠接受這樣一個事實，因此總在公司各項事務上定規(guī)立矩，濫用否決權，千方百計地提升自己的重要性。

克服地盤綜合癥給企業(yè)帶來的好處并非紙上談兵。它會制造出看得見也摸得著的、甚至超乎尋常的結(jié)果。那么，企業(yè)應該如何警惕地盤主義傾向呢？

要對付地盤主義，每個組織都需要有一個高層督促者。我在微軟扮演的就是這個角色，負責向各部門灌輸這七條規(guī)范。巴爾默（Steve Ballmer）在銷售部也擔負著同樣的責任。最重要的是CEO蓋茨，他對我們的支持舉足輕重。當我們敦促全公司上下奉行這七條規(guī)范的同時，蓋茨則努力推動各業(yè)務單元的創(chuàng)新，以持續(xù)改進微軟的產(chǎn)品和服務。

要想消除公司高層團隊里的薄弱環(huán)節(jié)，每個人都得明白，在推動公司發(fā)展的過程中，必須在規(guī)范與創(chuàng)新之間保持一個適當?shù)钠胶狻Ｔ谄胶夂昧藙?chuàng)新與規(guī)范的公司里，地盤便失去了賴以生長的沃土。當然，要平衡好這兩種不同的指令，必然要求公司在各個層面上都配備有力的領導。