順馳中國變速

進入2005年，近三年來

一直以2倍以上速度狂奔的順馳突然把增長速度底線調低到了50%。

在變速的同時，順馳內部正在加緊進行一系列的調整。

從表面上看，順馳似乎突然變得保守起來，

但是對于“把每一次變化當作機會”的順馳來說，

這種變化表象后面的真實是什么呢？

2004年底，順馳對外宣布其2005年的銷售回款目標為200億元的話音剛落，就又將這一數字調整為190億元；不到一個月，對外又再次將2005年銷售回款的目標調整為：增長速度50%以上。

業內分析人士認為，這意味著順馳開始主動調整發展策略和節奏。一個證據是，2004年10月份以來，重新開始在全國參加土地招拍掛的順馳沒有再像以前那樣讓人覺得“志在必得”，除了在青島、上海、洛陽等城市獲得有限的幾塊土地外，其余的都沒有成功。“因為拍賣的價格很容易就超過了我們的底線。”孫宏斌說。

從表面上來看，近年來一直高速狂奔的順馳似乎開始突然通過調低自己的發展速度等變得保守起來。但對于“把每一次變化當作機會”的順馳來說，這種變化極有可能只是一種表象。事實上，在對外口徑一變再變的同時，順馳內部也在進行一系列的調整。

對于這一切，順馳方面既沒有肯定也沒有否定，也不肯透露任何調整的具體內容，只是重復其新任董事局主席汪浩有關其2005年策略重點的闡述：“迅速提升利潤率和利潤總量、保持規模快速增長、改善土地儲備結構和全國化布局結構，在利潤率和速度、規模之間取得新的平衡，支持并實現三年戰略；改變企業形象，建立良好的外部關系和客戶關系，提高全國化品牌的美譽度，強化全國化市場中的客戶資源和客戶忠誠度，形成強勢的全國品牌和城市品牌。”

看來對這一次的改變，歷來張揚的孫宏斌和順馳的高管們決定少說多做。

接班進行時

2005年1月18日，北京長城飯店，順馳任命汪浩接替張桂宗擔任董事局主席舉行的新聞發布會前，面對記者突然發問：原順馳天津地產公司總經理張偉離開的原因時，剛剛在談論地產行業前景時還激情四溢的孫宏斌突然陷入了深深的沉默。

據悉，孫宏斌曾承認張偉離職的主要原因在于“雙方的溝通不夠”，主要責任在他自己并為此當著順馳很多高管的面流淚。而在此之前，對于離開順馳的人，孫宏斌總是毫不含糊地說他們都是“不符合順馳核心價值觀的人”。

現在面對老伙計、順馳中國原董事局主席張桂宗的隱退，孫宏斌的說法是：“2005年我們的戰略重點完全不同了，不同的戰略可能就需要不同的組織架構，就需要人的變化。”

2004年，順馳中國初步完成了全國化布局并基本實現了100億元的銷售回款目標。在這一過程當中，從1998年開始在順馳“第一主持人”位置上干了6年、并在天津有著豐富人脈資源的張桂宗優勢逐漸消退并顯露出了“力不從心”的狀態。“當企業發展到一個新的階段，創始人適時后退一步應該是最明智的選擇。我們可能就得堅決推動這樣的變化。”張桂宗說，汪浩這個管理團隊的成長速度，就“遠遠超出了我和老孫（孫宏斌）的期望。”

“僅僅要求這些上一代的企業領導人有胸懷是不夠的，必須要找到一個規范的辦法，一種合理的退出機制。”孫宏斌和順馳早先對一些創業元老的主動或者被動離開，解決辦法是參照其貢獻，適當給予一定的“補償”。原北京公司總經理王全存和原順馳執行總裁楊哲等離開時就曾獲得數百萬元的補償。“他們是主動離開的，我也可以不給一分錢的補償，但他們確實對順馳做出了貢獻，這個我要認。”孫宏斌說。順馳一位知情人士透露，就是像原順馳置業總經理、順馳原執行總裁等因為不符合“順馳核心價值觀”而被動離開的管理人員也獲得了補償。

但是補償機制只是一種隨機性的權宜之計，具有“事件觸發型”的特征。在上市安排中，順馳管理層獲得了順馳中國30%的股權，這是對管理層的一種肯定和獎勵，客觀上也給包括創業元老在內的管理層退出企業時提供了一種計價標準。

“企業高層離開順馳，由公司回購其股份，是我們解決創業元老和管理層退出問題時采用的一種機制。”孫宏斌說。天津市工商局的資料顯示，張桂宗在順馳中國的前身天津順馳投資集團有限公司中擁有3.33%的股份（圖4），據順馳內部人士透露，以此為基礎，張桂宗在順馳中國的股份價值目前大約為2000萬元。

隨著孫宏斌、張桂宗等的隱退，以汪浩為代表的一批新生代管理團隊開始全面走向前臺。在這個團隊當中，汪浩、天津集團董事長劉涵、上海長三角集團董事長閔鋒、北京集團總經理陶琴等都是上個世紀七十年代生人。

管理與法律架構悖論

從2003年下半年開始，一路狂飆的順馳僅用了不到兩年的時間就初步完成了全國化布局。2004年年底，順馳中國調整了組織架構（圖5）。

但是這一管理架構和即將在香港上市的順馳中國在法律上采用的架構并不一致。法律意義上的順馳中國（Sunco China Holdings Limited）注冊于開曼群島，并100%控股其在中國內地的業務主體天津順馳地產有限公司，天津順馳地產有限公司又100%控股長三角等3大區域集團。“這種結構只要通過天津順馳投進來2個億就可以了，如果由順馳中國直接投資各區域集團，對于投資資本的要求就會比現在高得多。”汪浩解釋道。

和法律上的結構相比，順馳中國現實采用的管理模式少了一個層級。不僅如此，順馳中國現有四大區域的主要負責人同時還出任集團副總裁，除此之外再沒有設立其他副總裁職位。

順馳采用這種管理制度設計的主要理由在于，房地產行業具有很強的地域性特征（就地取材、就地生產、本地銷售），當地的管理團隊要比集團本部更加熟悉和了解本地需求。采用這種和IT企業相類似的扁平化組織架構，可以為把本地管理團隊的信息優勢轉化成競爭優勢提供制度基礎。

“管理方便、信任與授權”是順馳中國對自身這種特殊現象給出的另外一種解釋。

雖然自2004年下半年以來，順馳拿地的動作明顯少了很多。但種種跡象表明，順馳正在醞釀新一輪的擴張。一份來自順馳中國內部的資料顯示，2005年，順馳天津集團的目標是完成河北、山東、山西省會城市和重點三線城市的布局；長三角集團則將以進軍上海市區為目標，同時積極爭取進入浙江的重點城市和江蘇省內一些發展較快的三線城市；北京集團則努力在北京市內向縱深地帶發展；剛剛由中原集團和華中集團合并而成的中南集團的主要任務則是要完成區域內省會城市和重點二線城市的布局。但是由于僅僅依靠現有的區域市場并不足以支撐順馳未來的發展戰略，順馳又把目光轉向了西南、東北、珠三角等第一輪擴張中沒有到達的區域。

但順馳的這一輪擴張低調得多。不過記者還是找到了一些線索，目前由北京集團負責的西南區域前期拓展，通過與昆明當地一家有實力的企業合作已經取得了實質性進展。順馳天津集團也正在負責研究東北市場。

“2005年，我們不會進入珠三角市場。”盡管順馳長三角集團對珠三角的研究一直都在進行，但是珠三角房地產市場相對成熟、規范，對土地出讓金的付款方式要求遠遠高于其他地區，這對順馳的現有模式來說是道較高的門檻。

也許，站在百億關口的順馳已不得不調整自己的發展速度，轉而更加關注管理團隊、文化氛圍、品牌等影響企業持續發展的內在因素，因為企業持續擴張的背后需要資金、人才、管理體制的整體支撐。