初創企業常見的十個陷阱

許多初創的董事會不愿意面對他們的缺陷。通過辨識和闡明這些缺陷，執行官們能夠重回精誠之團隊。

經歷互聯網泡沫破裂后，風險投資公司認識到公司治理的重要性。由于技術前景不明朗，他們的投資回報方案也變得模糊不清。初始階段過后，執行、原則和效率代替了方向的模糊和較大的預算。此時，如果沒有精誠合作的董事會，很少有公司能夠成長壯大起來。

生意興隆時，高層很少有矛盾。但是，當資源逐漸耗光、優勢漸失時，壓力會使每個董事會成員效率低下，甚至于無能。美國著名風險投資專家Pascal N.Levensohn和Dennis T. Jaffe教授列舉出常見的十種初建的董事會可能遇到的困難，對于中國正在進行的股權改革后組建董事會制度頗有借鑒意義。這十大原則也可以作為公司董事會的自我評測。

一、 自以為是

規模較大的董事會可以誤導那些自以為是的投資者。自信的董事會以為都能在麻煩事到來之前找到解決方案。他們享受著權利和額外的津貼，但絕不會挑戰公司權威。這種態度對一些公共公司來說是十分可怕的。

●什么是你們公司的三大最棘手問題？董事會是否積極地控制和聚焦于這些難題呢？

二、 面對困難無能為力

這對長期服務于公司的董事們來說并不新鮮，因為他們企圖拒絕那些能夠提供重要觀察的新成員。任何一個團隊都可能得益于新的角度。但墨守陳規的老董事們，可能在困難面前無能為力。

●你的董事成員是否會愿意時不時地后退一步，重新考慮老生常談的困難？當困難出現時，你有沒有直面或者避免處理那些可能為大家異議的問題呢？

三、 過分分心

投資公司可能面對太多的董事會事務而影響了行事效率，或者他們投資后就對其項目失去了興趣，行政執行官面對著這么一個雙重困境。他們最好問一問投資公司是否考慮任命一個沒有太多負擔的成員，或者給予更多的自由，以換取一些成效。

●你的董事會的每一位董事是否都對董事會的事情有準備、有時間并且有見解呢？

四、 和投資者缺乏合作

這是當技術資本走下坡路時，硅谷面臨的主要問題。例如，許多風險投資公司已投資到種子公司里去，期望其投資如期回報。然而，自從2000年以來，這些投資者已體驗到由于追加投資而不得不進行明顯的產權稀薄。

早期的投資者沒有近期內產權流動性的保證。早期及后來的投資者擁有不同的金融財務考慮。他們必須解決不同的競爭議程、各種企業死穴以及企業未來發展。風險公司需要調整其態度，變得更加靈活。

●董事會成員是否打開其議程，愿意一起努力，尋找對關鍵問題的評價？

五、 董事分裂

首席行政執行官領導著公司和董事會。這些CEO帶來正確的信息，以獲得整個董事會的支持，而不是僅僅獲得數量意義的同盟。

● 你公司的CEO是否與所有董事成員合作，或者他或她只是說：“我爭取到三票了，我不需要其他的了。”后者相當危險。董事會是否趨向于達成共識，或者僅僅依靠董事會成員的票數來決策？

六、 對問題麻木不仁

有時候，董事會變得謹慎以致不能對問題作出靈敏的反應。在競爭極度激烈的風險投資領域，不作為等同于錯誤的投資行為。出于可靠性考慮，一些董事不敢對買進賣出進行判斷。相反，他們愿意通過第三方的評價。然而， 即使這樣做，也會帶來很大的財務風險。

●你的董事會經常擔心可靠性嗎？你的公司委員會應該制造一個可取的、低可能性的考慮嗎？當出現警告時，你的董事會會平衡風險嗎？

七、 董事會成員的角色錯位

有操作經驗的董事可能會在沒有得到其他成員的意見并達成共識之前，過分地卷入公司的人力資源安排。這種范式往往導致人員間的沖突和董事會的分裂。此種情境下，董事會領導應該主動與CEO合作，闡明董事會成員的過分干涉。

●你的董事會成員是否在董事會和操作角色之間保持著恰當的距離？

八、 領導真空

一個公司需要重整其高級管理隊伍以取得平衡。但有時整個董事會錯誤地認為，變化對公司沒有好處。在放棄變化之前，董事會必須根據其經驗做富有遠見的投入。

●董事會有沒有一個清晰的領導框架以得出董事會能夠提供的最好建議？

九、 CEO失去誠信

可能有不少復雜的途徑使CEO和董事會互相失去信任：溝通誤傳、董事會混亂、CEO的霸道等等。如果董事會在CEO心目中失去了信用，CEO可能會變得沒有責任心，這會產生許多小團伙的密謀。

●你的董事會出現了什么樣的誠信問題？除了那些難以感覺到的失信外，你怎么把這些問題擺到桌面尋找解決方案呢？

十、 無益的方案

有時，董事們不會看到一個清楚的途徑。他們對新思路失去了興趣，開始密謀有損于公司利益的戰略出路。

●你的公司是積極地評價其選擇的嗎？或者董事會在事前的決定毫無作用？

如何避免惡果

生意成敗取決于發明或者創意。成功的企業家無疑是聰明的、堅毅的、富有創意的。他們創造了公司增長發動機的關鍵零件。但是，他們之長可能也是他們之短。堅毅可能變為固執，扼殺了許多創意。

不幸的是，許多風險投資公司的董事會不愿面對自己的缺點，從而導致了嚴重后果。因而，董事會必須階段性地評估公司，評估其表現，以及他們的合作團隊。這個自我評估的過程，是開放學習型的董事會所需的。如果董事會不能正視自我，它將永遠不會要求CEO和管理團隊自我審視。一些董事會要求咨詢專家去對每一個董事進行面談，以評價他們的表現。實際上，董事會可能用以上的方法自我評估。

成功董事會的七種態度

一、公司至上的管治。偉大的董事會不僅僅對董事的個人財務議程和目標感興趣，更對可預見的公司成功感興趣。

二、焦點視野。當許多途徑都充滿希望時，公司必須指明能夠提供利用資源最大化的路徑。董事會幫助發現這條道路。

三、以消費者為中心。董事會和管理必須毫無保留地控制公司的產品或者服務，能夠滿足消費者的需要。

四、天才集合。好的董事會聚集了具有各種才能和知識的人，能夠超越時間的局限。

五、關鍵機制。董事會成員不必避開相互之間或者與CEO的沖突，但必須建構起高效率的引導他們達到共識的機制。

六、互相尊重和支持。好的董事會忽略個人的問題，去尋找他們共同投資的最佳方案。尊重個人領域的行為應該被推廣，對話是解決問題的好方法之一。

七、與CEO的良好溝通。CEO和董事們必須時不時地、正式或非正式地接觸。