瀏陽花炮的懷璧之罪

瀏陽花炮控股股東和高管走馬燈似地輪換，往往讓人忽視了企業更本質性的問題。毫無疑問，瀏陽花炮高層治理機制的紊亂已經嚴重傷害了企業持續生存能力。但問題是，這種治理缺陷的根源在哪里？誰應對這一后果負責？民營化或更換掌門人能否解決問題？

這一系列的問題看似只與治理有關，但是，如果不追溯到企業的價值實現方式，那么，所有的答案可能都會淪為倒果為因的邏輯陷阱。

一般而言，企業的價值實現方式可以分為三大類:第一類是通過常規經營活動獲得高于資本成本的凈收益，也就是我們在教科書上看到的模式，或曰價值創造;第二類是通過資本交易博取時間或空間上的套利機會，或曰價值發現;第三類很難定義具體形態，其共同特征是:企業本身的經營活動或資本活動并不伴隨價值的實現，只不過在利益相關者之間發生著財富的再分配。

事實上，幾乎所有的價值實現過程都會伴有財富的再分配。但是，瀏陽花炮的問題在于，公司上市的目的似乎就是為了構建一個財富再分配的平臺。我們先來看一下瀏陽花炮成立6年來的主要財務數據。

瀏陽花炮股份有限公司成立于1999年12月，三年后在上交所掛牌上市。數據顯示，瀏陽花炮自上市以來，銷售收入和銷售利潤增長了80%左右，而同期的長期資本翻了4倍。進一步分析，長期資本的增加部分幾乎全部來自于股本金的增加，投向則主要用于滿足營運資本需求:三年間營運資本需求翻了5倍，長期資產額僅增加了78%。……