周海江“三次轉向”力促紅豆升級

大陸服裝業的升級路徑，與臺灣電子制造業驚人相似，前者更多依靠的是自身頑強的草根力量

1995年，上海，時為總書記的江澤民召集企業家座談。作為惟一的民營企業家代表，周海江說了一句得到江澤民贊成的話: “計劃經濟是由權力劃分市場，市場經濟是由品牌劃分市場”。

10年前形成的品牌觀，日久彌深。2005年8月，由《董事會》雜志策劃承辦的“蘇商浙商對話”上，周海江將此觀點進一步深化——紅豆依靠三大轉變實現產業升級:由產品轉向品牌，由制造轉向創造，由傳統管理轉向現代管理。

面對國內激烈的低水平競爭和國際貿易的嚴峻形勢，三大轉變中的紅豆體質尚好，處變不驚。紅豆升級，周海江保級，2005年８月13日，周海江再次當選江蘇省服裝商會會長。

治理結構不重要？

按照周海江獨特的“周氏理論”，現代管理不在于是否有完善的公司治理結構，也不在于股東大會、董事會、監事會的完備，而是看職務安排是不是競爭上崗。“下面的廠長、經理，如果他的職位是通過關系取得的，你還是傳統企業。如果你有了三會，你的關鍵職位、高級職位都是通過制度來取得的，你才稱得上真正意義上的現代企業制度。”

據他說，當初紅豆集團推選總裁，集團部長以上干部共有20多位，全部作為候選人，由集團50個董事進行海選，進行不計名投票，到最終一輪，50個董事投票周得49票。

“周氏理論”雖言之有理，但畢竟與周本人的環境有關。紅豆作為典型的家族企業，周海江強調這種競選關系，可能也出于淡化家族世襲色彩的考慮，盡管周海江本人非常出色。

紅豆初創于1957年，其創始人是紅豆集團董事長周耀庭的父親周林生。當年，是周林生帶著軋花機，與港下鎮蕩上村18個村民辦起了棉織廠。到1983年，這家名為“無錫針織廠”的鄉辦廠已資不抵債，瀕臨倒閉。鄉政府任命村黨支部副書記周耀庭出任廠長。周帶領職工走街串巷，將積壓庫存品推銷出去。

當時企業沒有啟動資金，周耀庭采取“帶資入廠”的集資方式予以解決，三年后歸還。職工一般都不要求歸還，因為有比較好的分紅。周耀庭說，當時這一做法還不是真正意義上的股權概念，最大的進步是，這部分集資款作為股金是有“資本回報”的。

1993年，紅豆開始股份制改造，做法是全員職工持股，入股自愿，不得退股。多年來，紅豆對高層的分紅，一般都用于參加增資擴股，對一些退休的職工或離職員工，其股份也轉由高層來持有。到2004年中，集團80％左右的股份集中在163人手中，另外20％左右的股份在集團下的子公司中，而子公司中持股人的數量近700人。2001年，紅豆股份上市。

周氏家族不但控制了經營管理權，還完成了相對控股。2003年，鎮政府的股權比例只占集團的21％，這部分股權被批準轉讓給周耀庭。轉讓后，周耀庭所持股份為27.48％，其長子紅豆股份董事長周海江持有12.37％的股份，次子周鳴江持股6.82％，其女周海燕持股1.75%。

1987年，周海江辭去學校的工作，回到父親任廠長的鄉鎮企業。“我們家對這個廠子有很深的感情”，“我的祖父是彈棉花的，那時候是三家彈棉花的組織起來做合作社，當時做棉花的棉絮污染很嚴重，我的祖父得肺病很早就去世，我出生就沒有見到過他”。“我的父親是1983年進入到這個企業，當時說是集體企業，沒有什么資產，廠房也是租來的，那個時候很困難”。

從學校歸來的周海江，提出將紅豆外貿做大的主張。這實際上是以開放促進紅豆內部的改革，使紅豆發生脫胎換骨的改變。

轉向品牌與創造

周海江在回復《董事會》的一封Email里說，“我們主動尋找外商、做大外貿，主要考慮到:1.在配額時期，我們作為一家鄉鎮企業規模不是很大，只能從一些外貿公司接一些二手外貿單，這樣一來利潤很低，也不利于我們將外貿做大，直接與外商從外商那里接單可以比從外貿公司接單獲得更高的利潤;2.可以讓外商更好地了解紅豆，為“紅豆”商標走出國門，為我們創世界名牌打下基礎;3.外商對加工工廠要求嚴格，從廠房、機器、產品質量到生產管理都有很高的標準，做大外貿對于我們來說是一次很好促進我們生產水平提高的機會;4.與外商直接聯系，做大外貿還可以避免將雞蛋裝在同一個籃子里，分散經濟發展周期性漲落的風險。總之，與外商直接聯系可以做大外貿，推動紅豆進一步發展。”

“在我們剛開始做外貿的時候，對外貿產品的特點基本不了解，如外國人喜歡在T恤前印上有意思的單詞。”周海江說，有一次在對完工的外貿T恤進行檢驗時，發現在T恤上前面的單詞字母少印了一個，交貨日期在即，紅豆連夜加班對這個8萬件T恤翻工，保證了及時交貨。“外商知道這件事后，對我們連豎大拇指。”

與國際接軌，首先表現在產品制造上。2002年，單層面積達1.4萬平方米的紅豆西服襯衫大樓竣工投產，法國力克CAD設計系統、CAM自動裁床系統、瑞典ETON吊掛成衣流水線、意大利MACPI后整理整燙設備等的引進，為紅豆西服生產的全套工藝自動化、規模化奠定了基礎。

有趣的是，歐美除質量要求外，還包括環保和人權。它還審查職工養老保險交了沒有，職工是否加班過多，有沒有使用童工。美國人要求很高，他來驗廠，你的廁所，必須每15個人有一個蹲位，不能讓職工排隊上廁所。紅豆全做到了。

事實上，這是紅豆從制造向創造的量變過程。目前紅豆集團設計人員同生產人員比例在1∶25左右，外銷與內銷之比在3∶20左右。“我們現在出樣訂貨與來樣加工之比在2∶3左右，三年后隨著我們設計水平的提高，出樣訂貨與來樣加工之比將在4∶1左右。”周海江說，“2004年紅豆申請專利達117件。”

這正是OEM向ODM的升級。可資比較的是，臺灣的電子制造業，其升級過程亦是OEM轉向ODM，由代工轉向品牌。大陸服裝業的升級過程與其驚人相似。

紅豆的內外銷比例，差不多也是品牌與代工比例。面對風云突變的國際貿易形勢，今年紅豆新開發了多個國際大客戶，英國的MS、意大利和日本客戶先后與紅豆建立穩定的合作關系，訂單已排到2006年。

但周海江夙夜不敢忘懷品牌。20世紀90年代，紅豆就在全國投廣告，這在國內服裝企業中算是最早的。連續幾年，紅豆集團還推廣“七夕紅豆·相思節”。

在全球市場中，80%的消費市場是由各類知名品牌所占據。1995年那次在上海，周海江對江澤民表態說，紅豆要跟國內、國外競爭，參與市場劃分，就必須要創出自己的品牌來。

江澤民還夸獎“紅豆名字好”，說這個名字非常羅曼蒂克。紅豆品牌借用了唐代王維《相思》詩中的“紅豆”，借用了中國古文化。

周海江說，“紅豆”在1000多年前就是名牌了，借用它做商標名稱就省了許多廣告費。假如不叫“紅豆”而叫“山花”， “山花”可能需宣傳7次以上別人才能記得住，而“紅豆”宣傳一兩次就記住了。

在形成一定品牌知名度后，紅豆還展開品牌運作。從牛仔服、西褲生產質量高的廣州，到襪業生產最發達的浙江義烏，大半個中國都有“紅豆”OEM代工廠。周海江告訴《董事會》說，紅豆集團現有外協加工廠120多家。

紅豆還實施品牌延伸和互補，服裝從“紅豆”到“相思鳥”到“依迪菲”，摩托車、電動自行車從“赤兔馬”到“歐豹”。不同的消費人群，都可在“紅豆”系列品牌中找到適合自己的商品。

中國服裝業之痛

從服裝到摩托車、電動自行車，紅豆并未專注于服裝業，還涉足了房地產。

作為服裝業翹楚，紅豆尚且在這一低端加工領域內尋求突圍，這實際上反映了中國服裝業生存的困境，也足見中國服裝產業的脆弱。

比如，紅豆為承接國外訂單，大量應用了上文提及的進口加工設備。先進設備依賴進口，表明中國充其量是服裝大國而非強國。再如，中國缺少一個龍頭城市來引領服裝業，這甚至成為中國服裝業的一個致命傷。盡管業界一直有努力，將上海建成繼巴黎、米蘭、倫敦、紐約和東京之后的世界第六大時尚之都，但進展緩慢。

其實2001年紅豆上市后，周海江就尋求進入技術含量更高的產業，并調研了生物醫藥和電子業。后來發現，從傳統產業一下子跨入高科技很難，且國外的生物醫藥、電子產業發展速度非常快，國內與其差距很大。

“到目前為止，我們后面要不要再尋找新的產業？”周海江說，“我想不必再尋找新的產業，因為這幾個產業就足夠我們做一輩子了。”

這并非不思進取，而是無奈的選擇。草根力量雖然頑強，但也有限，且非常緩慢，而國外廠商卻越跑越快。

“許多歐美外商也到過我們紅豆考察，他們中許多人都說我們的設備在他們的國家也是屬于最先進的。”周海江說， “中國服裝問題主要在于:一是我們沒有在國際上有巨大影響力的品牌;二是我們整體的服裝設計水平同國際一流的設計水平之間還存在差距。”