ＤＥＬＬ遭遇歷史性內(nèi)憂外患

DELL是一家獨到的公司，1983年，18歲的大學新生邁克爾·戴爾（Michael Dell）開著賣報紙賺錢買的白色寶馬汽車去報到，后座上擺著三部個人電腦，從大學一年級，他開始在宿舍組裝電腦，由于同樣配置的電腦，IBM賣2000美元，他只賣700美元，所以大受同學歡迎，甚至要雇人在宿舍門口登記訂貨。1984年邁克爾·戴爾以1000美元的注冊資金為起點，到1993年年銷售額已達20億美元。如今戴爾已擁有160億美元，在德克薩斯州僅次于布什家族，當遭遇卡特里娜颶風的難民轉(zhuǎn)移到戴爾的故鄉(xiāng)奧斯汀市，他親自為災(zāi)民發(fā)放食品和慰問物資。

如今邁克爾·戴爾已經(jīng)把CEO職務(wù)移交給凱文·羅林斯（Kevin Rollins）而退居二線。此前，中國已經(jīng)成為戴爾公司第四大市場。令同行生畏的PC制造巨頭，如今也遇到內(nèi)部麻煩，并受到新聯(lián)想和惠普的擠壓。

從IT行業(yè)的發(fā)展來看，盈利的重點最初是依靠PC制造，比如IBM和惠普、康柏的臺式機、服務(wù)器和周邊設(shè)備;此后是操作系統(tǒng)及辦公軟件，如微軟借助Windows+Office一統(tǒng)天下，并用免費瀏覽器IE擠垮網(wǎng)景公司;再后來則是網(wǎng)絡(luò)大行其道，Yahoo和AOL的稱霸時代;如今變?yōu)樵鲋捣?wù)時代，連巨頭IBM也狠心地激流勇退，在行情依然不錯的時候賣掉PC業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型從事以企業(yè)為主的商業(yè)軟件服務(wù)。

DELL雖然早已取得全球PC老大的位置，但股價卻一直持平。DELL正在遭遇一個階段的瓶頸。從制造商的角度看，戴爾無疑是成功的，但是隨著數(shù)碼產(chǎn)品不斷豐富，如何在已有體系之內(nèi)不斷完善，如何在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外不斷進取，才是常勝之道。

自身:服務(wù)缺位

DELL的電腦直銷模式，僅和終端消費者聯(lián)系。在消費者提出配置要求后，必須先付款，這個訂單才能生效，并被安排生產(chǎn)。這種模式使DELL可以實現(xiàn)“零庫存”，從而降低生產(chǎn)成本。另一方面，先付款后下訂單的模式讓DELL可以早早地“落袋為安”。

DELL直銷模式進入中國后，能逐漸被中國消費者接受先付款后交貨的方式，一方面是基于對DELL品牌和質(zhì)量的信任，另一方面DELL宣傳的直銷低價對消費者也有一定的吸引力。

但是，這個模式在中國走樣了。DELL進入中國初期，為了迅速打開局面，更為主要的是，為了獲得大企業(yè)和政府等高端用戶的資料，不得不對代理商采取睜一只眼閉一只眼的辦法，但此后自認為摸清中國市場的DELL，對于代理不再遮遮掩掩，采取了強硬的辦法，規(guī)定“銷售人員不得將產(chǎn)品出售給代理商，如果發(fā)現(xiàn)嚴重者直接辭退。”

但是，走在中關(guān)村隨處可見“DELL專賣店”，不僅在電腦賣場，在網(wǎng)上“代理商”信息更是多如牛毛。這是因為，代理商可以允許客戶先貨后款，并且還可以在DELL官方報價的基礎(chǔ)上再做讓利。

在現(xiàn)代商業(yè)模式中，生產(chǎn)商、代理商、經(jīng)銷商、消費者的遞進結(jié)構(gòu)組成了產(chǎn)品從工廠到用戶的流通路徑——渠道。DELL的獨特之處在于最大程度地節(jié)約成本，但隨著在大中城市取得好成績，要進一步把業(yè)務(wù)拓展到中小城市。直銷模式將對物流配送提出很高要求，成本將會明顯提高。采用分銷和代理商向下擴展，在成本控制上則更有優(yōu)勢。

面對物流尚欠發(fā)達的中國，DELL渠道混亂遭到了經(jīng)銷商和用戶的不解。而DELL一向引為自豪的服務(wù)，也大打折扣。

DELL模式的一個要義就是高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但是DELL在中國的配置顯然不夠，很多用戶表示，DELL的售后服務(wù)太差，電話很難打進。修理一臺簡單的機器故障要幾個小時，最可氣的是維修工程師把用戶當成他們的修理工，總要用電話遙控用戶按指示操作修理，有時候要先付費再上門，甚至要求客戶把機器送過去。在美國消費者滿意指數(shù)委員會的調(diào)查中，DELL得分74（比全年低5分），而蘋果電腦以81分蟬聯(lián)榜首，完善的客戶服務(wù)是蘋果保持領(lǐng)先的法寶。

在初期的飛速增長之后，DELL模式的弊端逐漸顯示出來:“零庫存”是DELL追求的目標，使得成本比競爭對手低10%到15%。但零配件庫存缺乏、生產(chǎn)線高負荷運轉(zhuǎn)都使企業(yè)的售后服務(wù)能力大打折扣。而協(xié)議外包造成服務(wù)質(zhì)量不能保證。DELL在美國的退款服務(wù)是外包給CPG公司，而據(jù)美國媒體報道，CPG雇傭兼職人員在家辦公，監(jiān)督松散，差錯率高。

此外，DELL一直奉行“業(yè)績第一”的企業(yè)文化，客觀上造成只重視大客戶，進一步削減中小客戶的服務(wù)配比。此外，員工在業(yè)績的壓力下也重銷售輕服務(wù)，甚至出現(xiàn)了偽造虛假訂單的惡劣手段。

外部:兩強夾攻

2004年12月8日，聯(lián)想宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，引發(fā)行業(yè)震蕩，在合并初期，DELL和惠普聯(lián)手打壓新聯(lián)想，試圖奪取IBM的老客戶，但顯然失敗了。

收購行為前，DELL全球市場份額為16.8%、惠普為15%、IBM為5.6%、聯(lián)想為2.2%。在聯(lián)想收購后的第一個財季，聯(lián)想全球市場份額為7.7%。也就是說，新聯(lián)想完整地繼承了IBM的份額，并沒有讓對手占到便宜。楊元慶表示，聯(lián)想將繼續(xù)實施并購戰(zhàn)略，要超越DELL和惠普其中之一，除了產(chǎn)品創(chuàng)新，還要在新興市場進行投資。

而長期虧損的IBM PC業(yè)務(wù)，在屬于聯(lián)想后開始盈利。聯(lián)想收購后的首個季報顯示獲得純利3.57億港元，同比增長6%;營業(yè)收入196億港元，同比增長234%，均高于市場的預(yù)期。

邁克爾·戴爾本人一直不看好新聯(lián)想。今年5月份，DELL發(fā)郵件詆毀聯(lián)想，事發(fā)后以強硬的態(tài)度拒不承認。而聯(lián)想表現(xiàn)得很有風范，以受害者的身份表示希望能夠“公平競爭”，并無指責之辭，贏得業(yè)界尊重也做了免費廣告。

今年新上任的惠普新CEO馬克·赫德，開始旗幟鮮明地反對前任卡莉，將惠普放棄IBM的模式，專攻DELL的市場。在個人PC 業(yè)務(wù)，惠普長期以來一直居于下風，赫德已明確表示，PC銷售將成為公司第三季度的新亮點。而在全球服務(wù)器市場，惠普已經(jīng)連續(xù)13個季度蟬聯(lián)第一，惠普全球磁盤存儲系統(tǒng)收入增長也穩(wěn)居全球第一。

7月12日惠普又出重拳，DELL公司CIO蘭迪·莫特（Randy Mott）跳槽到惠普任IT部門主管。莫特加入DELL前曾任零售巨頭沃爾瑪高管，幫助沃爾瑪建立了全球最復(fù)雜的供應(yīng)鏈，并當選年度最佳CIO，被稱為效率天才。今后，蘭迪·莫特將幫助惠普建立類似于DELL的高效供應(yīng)鏈。

在蘭迪·莫特上任當天，惠普公司又宣布量化管理方案，并成立信息中心。信息中心對每個業(yè)務(wù)進行量化記錄，客戶的需求以及為客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品的每個環(huán)節(jié)都可以實時顯示，以提高運作效率。

與此同時，馬克·赫德開始收縮戰(zhàn)線，退出亞洲數(shù)碼相機市場，并在全球范圍實施裁員。在公司內(nèi)部實施扁平化管理模式，之前每個項目平均要2.2個人手，今后要求減為1.2個。

DELL 8月營收比分析師預(yù)期少3億美元，主要原因是訂單萎縮和PC產(chǎn)品打折。盡管PC制造業(yè)處于五年來最好時期，但DELL營收增長為2002年以來新低。

如今PC制造業(yè)利潤越來越薄已是一個不爭的事實。PC市場三甲依然是DELL、惠普和新聯(lián)想，但是已漸遲緩的DELL面對的是不斷進步的競爭對手。