內部控制系統之淺析

馬海良　鞠　強

從大量的企業咨詢實踐中發現：控制是領導過程中不可缺少的一環，大凡“用人不疑，疑人不用”與控制體系有機結合的企業，其偏差就少，而純粹依靠“用人不疑，疑人不用”原則行事的企業，其部屬的私欲多半會惡性爆發，危害組織。例如某公司為高科技企業，其核心競爭力是依靠高度技術創新，其體制是以科研人員為首的項目制，即由一個科研人員負責領導某一新產品的市場預測、產品立項、科研實施、產品生產、產品銷售，項目負責人的收入與產品利潤掛鉤。由于項目負責人既掌握了配方，又熟悉生產、銷售渠道，且生產銷售投入又很少，結果該公司大量出現項目負責人“跳槽”或另立公司的事件。

一、內部控制的原則

內部控制系統的建設，應該遵循以下原則：

１、控制系統與執行系統分立原則。控制系統作為單獨的系統，為保證其權威，起到真正的監控功能，應該直接向總經理負責，直接向總經理匯報；而執行系統只負責實施日常工作，對控制系統無任何指揮權或控制權。如果控制系統與執行系統混合，則控制系統就失去了存在的意義。

２、控制系統的設立與被監控者處于同級地位。控制系統如果處于被監控者以下，沒有足夠的權威和權利，則無法對被監控者實施監控。如財務處于中層干部之下，則中層干部很可能以個人名義直接要求財務支付現金，中飽私囊，貪污腐化。

３、垂直原則。控制系統應是最高管理層派出的直屬機構、人員，其隸屬關系、工資、獎金與被監督對象無關系。這是為了保證監控工作的公平性和獨立性。就是說，控制體系的工資發放在總公司。而對總公司管理層進行監督的人員，其利益關系也不應該和同級的行政部門相關。

４、相互牽制原則。相互牽制原則，是指一項完整的經濟業務活動，必須分配給具有互相制約關系的兩個或兩個以上的職位，分別完成。即在橫向關系上，至少要由彼此獨立的兩個部門或人員辦理以使該部門或人員的工作接受另一個部門或人員的檢查和制約，上級受下級牽制。其理論根據是在相互牽制的關系下，兩個人發生同一錯弊而不被發現的概率，是每個人發生該項錯弊的概率的連乘積，因而將降低誤差率。

５、適度分工原則。適度分工，可以形成組織成員間的互相信賴，既可通過分工提高工作效率和專業水平，又能防止失控。比如，把銷售系統分成做生意的（通常稱為“銷售部”）和抓宣傳溝通的（通常稱為“市場部”），既可以提升銷售業績，又有助于預防銷售人員居功自傲。因為通過市場部的宣傳并與目標市場相溝通，會大幅度降低銷售人員的工作難度，使銷售從“我去銷售”變為“我們去銷售”，這樣，任何一個銷售人員都不敢說：“這是我銷售的。”從而達到預防銷售人員失控的目的。

６、控制與分權相匹配原則。分權是企業規模擴大的必然產物，但是分權程度應與控制系統的完善性相匹配。分權程度越高，控制體系的約束性也應越強。高分權，低控制，容易導致失控；低分權，高控制，容易形成組織僵化。所以，控制與分權必須相輔相成，協調一致地發展。

７、控制體系建設與建設“接受控制”的企業文化同步進行原則。控制在中國人的心目中常常與“不信任”劃等號，在企業建設控制體系的初始階段，常常會遇到巨大的阻力，被控制的對象會產生強烈的“不信任感”，企業應通過組織員工學習，列舉正反事例，或引入外部權威宣講等方式建設相應的文化，提高員工對控制的容忍程度，配合控制體系的建設。使大家明白，只有完善的控制，才能真正做到“用人不疑，疑人不用”。

８、整體結構原則。企業內部控制系統的各項控制內容是相互影響相互聯系的，必須從包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督等各項因素的角度，對各項控制內容、各業務循環或部門的子控制系統構架為有機的整體。這就要求，各子系統的具體控制目標，必須對應整體控制系統的目標和企業發展的目標。

二、內部控制的執行機構

內部控制的執行機構一般為人事部門、審計部門、市場部、質檢部、紀律監督部門、分支機構派駐代表、預算部門。內部控制執行機構的權利有如下特點：

１、只有知情權而無指揮權。作為控制系統，對于被監控者，應該知道其所作所為，只有如此，才能反映真實情況，為此控制系統有權去各部門檢查，了解各部門情況，各部門也必須配合，不得以各種借口阻撓控制系統的檢查。但同時，控制系統不能替執行部門指揮具體工作，這是與控制系統設立的第一原則相適應的。

２、只有反映權而無執行權。控制系統一旦發現執行系統行為偏差，只能向自己的上級報告，由自己的上級與上級行政系統溝通，通過上級行政系統對下級行政系統糾偏，不能直接干涉執行部門的工作。

３、重大問題的臨時停止權。如果發現執行系統有重大失誤時，為避免給企業造成更大的損失，控制系統有臨時停止權。

三、內部控制系統設立的時機

具體來說，當企業達到下面所說情況時，應考慮由個人控制向組織控制轉變，同時應考慮設置控制系統：

１、企業已培養、造就了一批中層領導干部。這個數量應視企業的不同情況而定，一般達到８－１０人就可考慮控制方式的轉變。“小公司做事，大公司做人”。在創業初期，企業規模較小，領導者個人能力就顯示得特別突出。需要他隨時處理各種突發事件，這時采用集權式的個人控制是十分必要的；但當企業已上檔次、上規模，并有了一支能干的中層干部隊伍后，建立合理的組織結構，恰當分權，實現以中層干部為骨干的組織控制就十分迫切了，這樣有利于把領導人從繁瑣的日常事務中解脫出來，專注于企業發展戰略的思索，促進企業更大的發展。為保證分權順利進行，企業應建立相應的控制系統。在集團公司組建后，中層干部、甚至高層干部的數量會進一步增加，控制系統的建立是必不可少的。

２、工作復雜程度很高。當企業規模較小，產品較單一時，領導人的工作相對來講比較簡單，實現個人權威統馭一切的個人控制也無可非議。但當企業規模擴大，甚至實施多元化經營時，要同時指揮幾個、幾十個分公司，管理成千上萬的員工時，領導工作的復雜程度大大增加了，這時如果繼續實行個人控制，即使是能力最強的企業家也會有力不從心之感。這時，如果建立一整套合理的機構班子，實行組織控制，不但可能減輕領導人的負擔，而且可以促進企業的發展。集團公司目前的業務種類已經開始擴展，在資金實力進一步增強后，必定會進入新的領域。在這個時候建立控制體系，時機比較恰當。

３、員工素質較高。當企業初創時，員工素質較低，比較容易實現有效的個人控制。但當企業有所發展，吸收了大批優秀人才，員工素質有了質的飛躍后，繼續采取個人控制的做法就不必要也不應當了。由于素質較高，員工的主觀能動性和工作能力必然也高，這時應建立正規的組織，放手讓員工施展才華，組織只起引導和監督作用，而不應再以員工能力不足為由繼續采用個人控制的方式。集團公司正在引進高水平的人才，所以分權在所難免，否則留不住人才，根據分權和控制同步原理，應該建立控制體系。