從利潤管理到價值管理

劉　旭　張艷新

一、我國企業行為短期化

回顧我國企業改革的歷史，從最早期的放權讓利到后來的企業重組，改革的最直接動機就是脫困，利潤始終是企業關注的核心內容。并且，企業盈利與否成為衡量企業好壞的最為重要的標準。尤其是在國有企業中，企業能否盈利直接決定著企業領導者的政績，關系其個人職位的升降。在這種情況下，企業的領導者會不顧企業的長遠利益而追逐企業的短期盈利，錯失企業發展的有利時機。目前，我國企業行為的短期化主要表現在：

１、企業員工行為短期化。我國絕大多數企業一般都有著較為嚴格的指標限制，尤其是對銷售人員的銷售額。銀行業中大量拉存款的現象也說明了這一問題。指標的完成與否直接與員工的獎金掛鉤，甚至關系其職位的評定。企業出于實現利潤的動機要求在一定程度上造成了企業內部門或員工弄虛作假的情況，損害了企業進一步發展的能力。

２、企業缺乏長期穩定的戰略。以利潤為出發點往往使得企業目光短淺。一個有長期價值的開發項目，短期內需要大量投資，短期利潤可能為零或者為負。一味地以利潤為導向，企業戰略處在不斷地調整之中，往往更容易迷失方向，并且難以形成企業的核心競爭力。對于整個社會而言，企業的短期行為造成了嚴重的資源浪費。并且，企業作為社會非常特殊的群體而存在，企業行為的短期化非常不利于社會信用體系的建立，會對社會產生眾多不良影響。

二、從利潤管理到價值管理的轉變

縱觀國外的一些業界巨人企業，有不少的企業見證了整個行業歷史的演進，并隨著時代的進步仍然獨領風騷。這些巨人企業有一個共同點，那就是每個企業都有著自己明確的價值理念和成熟的企業文化。價值管理在其中發揮著重要的作用。價值管理是管理界中一種全新的管理理念。其目的是企業通過對價值的無限追求實現長期持續經營。與大多數基于成本管理的利潤管理相比，價值管理的可操作性較弱，這也限制了價值管理在企業中的廣泛運用。

目前，因為價值工程的引進，很多企業對價值管理并不感到陌生，大多數采用價值管理的企業主要是通過價值工程的運用得以實現。但是，價值工程與價值管理并不完全等同。這二者之間最大的差別是前者主要側重于將企業現有資源（包括生產資源、技術資源、管理資源）進行更加有效的整合，其目標的實現與否很容易考證，最典型的例子就是通過價值工程的運用來達到成本的降低。這樣看來，價值工程仍然不過是利潤管理的一種較為科學的方式而已。相比之下，價值管理更加注重企業潛在價值的挖掘，表現為一個較長期的過程，價值管理的成功實施將會最大限度的促進企業的成長。與利潤相比，企業的價值更能綜合反映企業的真正實力。“利潤”重在反映企業前一時期的經營狀況，而“企業價值”更能反映企業的未來發展狀況。因而，對于企業股東和利益相關者而言，“企業價值”是一個更有力度的指標。“企業價值”會在將來受到越來越多的關注，而曇花一現的利潤不可能真正反映企業的長久發展能力。

研究西方的價值管理理論可以發現，西方的價值管理一種是強調無形價值，即培育企業核心價值觀，管理員工精神；一種是強調有形價值，即經濟價值用公式表示：經濟＝銷售收入－直接成本（含稅）－使用資本的機會成本。前者傾向于首先明確企業的核心價值觀。然后通過企業文化影響員工的精神價值觀念，最終達到企業價值與員工價值取向一致化。后者則因為無形價值的多樣性、復雜性及可操作性弱的原因，將經濟價值等同于企業價值。我國大多數企業的價值管理也是傾向于后者。

三、價值管理的四個核心內容

１、企業在自身定位的基礎上明確企業的價值理念。明確企業的價值理念是進行價值管理的第一步。一些企業在經營過程中缺乏明確的價值理念，沒有清楚的追求目標，甚至出現不同時期價值目標自相矛盾的狀況，導致經營不善。明確企業的價值理念有賴于企業的自身定位。企業不是孤立存在的，企業與消費者、生產資料的供應商以及一些金融部門、社會團體形成的一種鏈條關系，而眾多的鏈條互相交織又形成網絡。在這種錯綜復雜的關系中，企業要綜合考慮其不同的主要互動對象的要求，進行自身定位。最重要的是，企業要避免與互動對象在價值取向上的沖突，如此才能保持長期穩定的合作關系。同時，企業必須考慮其所處的社會環境，尤其是社會的文化傳統、價值取向，企業的價值理念應順應社會的價值取向。不同行業內的企業有不同的特點，企業可以結合行業在國家中的戰略地位制定出適合企業的價值理念。

２、企業的存在應該具備一定的社會意義，“企業公民”應承擔其社會職責。企業的價值理念要體現企業的社會價值。正如美國安達高公司、美國安利公司總裁德·維士所說，公司應履行作為企業公民的社會職責，并從中體驗價值和快樂。公司在參加經濟活動的同時，也承擔一定的社會職責。企業的價值理念必須要明確體現其社會價值，這是已經被世界５００強以內的眾多企業所證明的一個不爭的事實。企業的社會價值一方面要求企業的產品、服務必須符合社會的需求，另一方面就是要求企業的非生產性的行為要為社會創造正面的積極影響。通用電氣設立了自己專門的服務機構，該機構每年要為社會福利義務勞動。如此以來，企業與社會的發展進步可以融為一體，被社會所接納的企業可以更好的利用既有的社會資源，企業與社會的發展相適應并且互相促進。企業置身于動態的微調的過程當中，保證了企業戰略的穩定性，大大增強了企業的適應能力，企業長久的生命力才有保障。我國企業在這一方面是非常欠缺的，很少有企業認識到自我存在的社會意義。大部分企業的福利行為難免具有商業炒作的色彩，不能夠持之以恒。需要指出的是，企業家在企業價值理念的形成過程中發揮著至關重要的作用。企業的價值理念與企業家的作風息息相關，正如通用電氣得益于韋爾奇、海爾得益于張瑞敏。一個企業的發展在很大程度上是由企業家的領導風格決定的。

３、取向一致化的企業價值和員工價值。人是企業至關重要的核心資源之一。只有員工的價值與企業的價值觀逐漸趨同以后，企業才可能憑借員工方向一致化的努力在競爭中獲取優勢地位。因此，在明確確立企業的價值理念之后，如何引導員工形成與企業價值理念方向一致的價值觀就變得非常重要。需要注意的是，模糊的價值理念往往容易引起自私行為以及部門或個人間的負面競爭。所以，企業的價值理念必須要有明確的界定，同時也會幫助員工充分、準確理解其內涵。企業的價值理念最終要體現在員工的具體行為上。只落實在標語口號上的價值理念畢竟缺乏生命力，不會引起外界太大關注。相反，企業員工的具體行為會直接影響人們對一個企業的看法，員工的工作效率、精神面貌是外界了解企業的窗口，員工的認同感、職業自豪感會有效地向外界傳達有關企業價值理念的信息。因此，培養員工的職業自豪感就顯得非常關鍵。一個優秀的企業是不會忽視這一點的。這是一個由被動服從到主觀認同再到內化的培養過程。行為上，通過教育，員工被動接受企業的價值觀，并以此約束自己的行為；思想上，通過外界的感召，員工自覺接受企業的價值觀，在以后的活動中，用企業的價值觀指導自己的思想和行為，并隨著時間的延伸不斷的深化這種認識。

４、塑造社會價值、企業價值、員工價值三者統一的企業文化。這不是一個孤立的過程，其與以上幾點是密切交織在一起的。通過對通用電氣、ＩＢＭ等業界巨人的研究可以發現，這類企業往往具有成熟的企業文化，其深廣的影響力可以使進入企業的新員工迅速地與企業融為一體。企業文化的塑造可以有不同的側重點，然而最具適應力的企業文化應該實現企業的社會價值、企業價值、員工價值三者的統一，缺一不可。一般，企業文化源于企業的價值理念，如果企業的價值理念包含其社會價值，那么企業的社會價值一定會在企業文化中有所體現，企業文化又會以其無比的凝聚力將企業員工的價值觀統一起來，最終達到企業的社會價值、企業價值、員工價值三者的統一。企業的社會價值是企業發展的終極牽引力，它為企業樹立了永恒的追求目標，使企業生生不息；員工的價值是企業發展的推動力，企業的一切創新來自于人。企業文化上升到戰略的高度是大勢所向，企業文化戰略是長期穩定的，是企業發展的航向。２１世紀是文化競爭、個性化得以充分發展和認可的時代。顯然，具備企業的社會價值、企業價值、員工價值三者統一的企業文化是非常具有競爭力的，這種企業文化才會帶給企業成長為巨人的機會。