企業價值鏈——競爭優勢的重要戰略

陳國英

價值鏈的內涵

價值鏈是由多個企業組成的企業聯盟。因此，鏈上的任何一個企業的決策都會影響其它企業決策。一個企業的采購計劃、生產計劃和庫存優化控制等不但要考慮本身的業務流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發，進行全面的優化和控制。因此，要實現價值鏈整體的增值，就需要價值鏈上的各方能夠消除企業界限，實現協同工作。在著眼于單個企業利益的舊的管理模式下，在核心企業與供應商、分銷商之間起作用的是贏——輸觀念，雙方都想從對方索取更多的利益，而在新的價值鏈管理模式下，核心企業與供應商、分銷商之間是相互依存的一個整體，最終的目的是實現價值鏈的整體增值。

需要注意的是，價值鏈實質上是一個虛擬的聯盟。價值鏈是在生產環節、流通環節和消費環節之間建立起的一個業務相關的動態企業聯盟。這一動態聯盟的目的就是實現聯盟中各企業的資源共享，實現產品的及時生產、及時配送和及時交付，最快地完成資本循環，并獲得最多的價值鏈增值。

自邁克·波特提出價值鏈概念并把對其管理作為企業在競爭中獲取競爭優勢的重要戰略以來，理論界和企業界基本上對其形成共識：認為價值鏈理論的核心是，在一個企業眾多的“價值活動”中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動。這些真正創造價值的戰略活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。

總的來說，價值鏈包含了三個含義：第一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系。第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值。第三，價值鏈不僅包括企業內容各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。由此可知，價值鏈的各項業務活動間的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業價值鏈與供應商和銷售渠道的價值鏈之間。價值鏈的目的就是要將核心企業與供應商、分銷商、服務商、客戶連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟，通過價值鏈的創建，實現整個價值鏈的低成本或差異化的競爭優勢，真正實現“多贏”。

企業的價值鏈分析

價值鏈思想認為，企業的價值過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動的根本效益。為了加深對價值鏈的理解和認識，現作以下幾點說明：（１）價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本。（２）價值鏈是由各種價值活動構成的，即由基本增值活動和輔助性增值活動構成。（３）企業的價值鏈體現在價值系統的更廣泛的一連串活動之中。（４）一條基本價值鏈可以進行再分解，如作為基本增值活動的市場銷售就可再分為營銷管理、廣告、銷售隊伍管理、銷售業務、技術文獻、促銷等活動。（５）價值鏈的各環節之間是相互關聯、相互影響的。（６）在同一產業中，不同的企業具有不同的價值鏈，對于同一個企業而言，在不同的發展時期，會有不同的價值鏈。

下面我們從不同角度對企業價值鏈進行分析：

１、企業內部價值鏈分析。這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部存在許多價值鏈。既有各業務單位（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單位內部的價值鏈。商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本并產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部后勤的聯系、質量控制與售后服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業，再比較各個作業的成本與效益。通過企業內部價值鏈分析，可減少那些不增加價值的作業，并通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。因此，只有使整個價值鏈都產生增值，才能保證價值鏈的競爭力。

價值鏈將上、下游企業與核心企業整合成一個企業聯盟，組成了一個動態的、虛擬的網絡，真正能做到降低企業的采購成本、物流成本和信息取得成本，提高客戶滿意度和市場占有率，在整個價值鏈的每一環節實現最合理的增值。要真正實現價值鏈的增值，還有賴于價值鏈各方的同力協作，使核心企業與其他各方的關系真正從交易型轉向伙伴型，使企業的經營目標從單贏走向雙贏，并最終實現多贏。

２、橫向價值鏈分析（競爭對手價值鏈分析）。這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略，爭取成本優勢。比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對于成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優勢。

３、縱向價值鏈分析。價值活動的各種聯系不僅存在于企業價值鏈的內部，而且存在于企業與企業的價值鏈之間，這些聯系我們稱之為“縱向聯系”。縱向聯系與價值鏈內部的各種聯系相似，它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。即供應商或銷售渠道進行的各種活動影響企業活動的成本或效益，反之亦然。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。在對各類聯系進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游并購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其范圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。供應商價值鏈、銷售方價值鏈與企業價值鏈之間的各種聯系為企業增強其競爭優勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈、銷售方價值鏈的結構，或者通過改善企業和供應商價值鏈、銷售方價值鏈之間的關系，企業與供應商、銷售方常常會多方受益。

由此可知，要成功的實施企業的價值鏈的真正增值，就必須改變傳統的管理方式、業務流程和組織結構，把企業的外部價值鏈與企業的內部價值鏈有機的整合起來，形成一個集成化的價值鏈條，把上下游企業之間以及企業內部的各種業務及流程看作是一個整體過程，形成一體化的價值鏈管理體系。從采購原材料開始，到最終產品的銷售，都連成一個整體的功能網鏈和組織結構模式。這條價值鏈不僅包含了企業內部各部門，而且還包含了所有聯盟和上下游企業；不僅是一條連接供應商到用戶的物資鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。它更注意企業內部和企業之間的合作，使企業內部和外部分擔的采購、生產和銷售的職能和流程協調發展。

（作者單位：湖北經濟學院會計學院）