國有商業銀行發展戰略與組織結構調整

黃曉紅

杰出管理大師錢德勒在其所著的《戰略與結構》一書中指出，企業的戰略要適應環境的變化，企業的組織結構也必須隨企業戰略的變化而改變，即提出“結構追隨戰略”著名觀點。我國國有商業銀行所面臨的經營環境與以前已大不相同，不僅要與國內多家股份制商業銀行、信用社等金融機構競爭，更嚴峻的是隨我國金融業的逐步對外開放，國外強有力競爭者也漸次進入。因此在新環境條件下，國有商業銀行采用新的發展戰略已勢在必行，同時也要對現行銀行的組織結構作出調整，以保證新戰略的實施。

一、國有商業銀行的發展戰略選擇

１、優化國有商業銀行的治理結構。治理結構本身產生于為解決所有權和經營權分離而導致的代理問題。在中國特定的轉型時期，國有商業銀行治理結構存在著先天的缺陷，其根源于單一的國有產權結構下，委托——代理關系的多層次性和復雜性。優化國有商業銀行治理結構，關鍵是要推動國有商業銀行公司化、股份化、進而公開上市的“三步走”發展戰略，通過股份制改造和公開上市以完善商業銀行的治理結構。國有商業銀行治理結構的優化主要包括：保持商業銀行經營的可競爭性以實施外部治理，合理配置和行使商業銀行的控制權，使剩余索取權與控制權相對稱；董事會、經營管理層權責分明，并且有良好的評價考評和激勵約束機制；清晰的信息披露和分析機制等。

２、推動國有商業銀行的多元化經營。商業銀行業務多元化戰略是競爭環境與管制環境變化發展的結果，也是現代金融體系發展的普遍趨勢。它包括相關的多元化與不相關的多元化，前者與其原來從事的業務相關，如傳統商業銀行進入投資銀行業；后者是與其原來從事業務不相關，如銀行提供數據庫服務。銀行業務多元化主要是相關多元化，從事與金融相關的業務如證券、保險等。我國在加入世貿組織后，金融市場也向國外金融機構開放，國內商業銀行傳統業務的市場份額一般將會下降，單位業務的收入水平也將降低，如果實行單一化經營，將不利于同國外銀行競爭，而且經營風險也會更大。因此，我國商業銀行應實施多元化經營戰略：一要不斷發展銀行業務新品種，如金融衍生產品、個人理財等；二要改變經營模式，實行混業經營，即除經營銀行業務外，同時經營保險業務和投資銀行的證券業務、項目融資、公司融資、融資租賃、企業并購、投資基金管理、資產管理、風險資本投資等業務。該戰略實施對商業銀行業務擴大經營規模、減少交易成本、分散風險和提高盈利能力都有積極的影響，從而改善國有商業銀行的競爭地位，增加競爭優勢。

３、拓展經營空間，推行國際化戰略。隨著經濟國際化和金融全球化的加深，商業銀行競爭在區域分布上也呈現出相互交融：一方面國有商業銀行面臨來自國際銀行的強有力競爭，在市場份額、盈利空間和基礎資源上受到外部競爭的沖擊；另一方面我國國有商業銀行也能通過在國外開展業務，服務于外國公司及提供國際金融服務，增加銀行的盈利來源。實施國際化戰略，既順應了經濟金融一體化潮流，為跨國公司提供國際金融服務，又通過在主要國際金融中心設立機構，可以接觸和學習到許多新的銀行業務、新的融資技術和融資工具以及先進的管理理念和管理方法。同時還可通過跨國經營，擴大自身的影響，提高自身的聲譽。必要時通過海外上市，還為補充國有獨資商業銀行資本金找到了一條現實途徑。

４、大力發展中間業務。中間業務與資產、負債業務一起共同構成現代商業銀行的三大支柱業務。在西方，一些商業銀行的中間業務發展速度已遠遠超過資產負債業務，中間業務收入甚至可以占到總收入的６０％以上，成為銀行獲利的主要手段。而我國國有商業銀行的中間業務盈利所占比例低于８％，與國際銀行業相比有很大市場潛力。商業銀行的中間業務在收益方面與傳統的存貸款業務比較，具有成本低、收益高、風險小的特點，可以帶來直接和間接的經濟效益，是優化收入結構、增加利潤來源的有效途徑。當前，我國國有商業銀行要以盈利性為原則，積極擴大中間業務的范圍與種類，主要應包括：系統開發代收代付業務，爭取代理政策性內外機構的金融服務；擴展咨詢、評估、審計業務，重點開展知識密集型中間業務；開辦代理理財、財物顧問、項目融資、資產重組和企業并購等業務；做好國際結算工作，大力發展信用業務，為客戶提供資金配套服務；在遠期結售匯、外匯買賣、利率匯率保值方面，不斷開發新業務品種，滿足市場需求。

５、以金融創新培育和提高核心競爭力。金融創新是商業銀行塑造并提高核心競爭力的關鍵，也是我國國有商業銀行的一項重要戰略。由于經營對象的同質性使得商業銀行的金融創新具有易模仿和推廣性，技術與產品的創新優勢難以持久，因而核心技術、核心產品的開發與保護以及核心能力的培育和建立，對于商業銀行金融創新戰略具有極為重要的意義。國有商業銀行的金融創新應注重這幾個方面：一是金融產品的創新。根據銀行發展的內在規律和適應外部經營環境的變化，不斷進行新產品的開發，走出傳統銀行領域，逐步走向證券、保險、基金和信托業。二是服務方式與手段的創新。結合新技術，運用各種電子系統和網絡為客戶提供多種服務。目前應積極開發和強化電子銀行、網上銀行、手機銀行的功能。三是在銀行內部加強業務流程和內部管理的創新。將前臺的客戶關系維護培養、產品與服務營銷、信息的收集與中臺的風險管理、業務拓展、產品和渠道的管理整合和后臺的授權審批、結算等業務流程有機組合。

二、國有商業銀行組織結構的調整

１、構建以持股公司為核心的金融集團制。我國國有商業銀行雖然競爭力不強，但規模龐大、實力雄厚，加之我國政府正力推銀行改革，因而在優化銀行治理結構的基礎上組建金融集團，將是實現國有商業銀行發展戰略的重要舉措。金融集團制能夠容納商業銀行、投資銀行、保險等多個從事不同金融業務的戰略業務單元獨立運行，并通過整合各戰略業務單元的能力，形成強大的集團金融競爭力，是促進國有商業銀行金融業務多元化發展和進入國際市場的合適的組織結構方式。總行和其分支機構作為獨立的法人，其法律地位完全平等，總行既直接經營業務，又對一級分行控股，兩者之間是母子公司關系。總行與各分支機構之間的關系也是母子公司關系，子銀行相對于分行有更大的獨立性，又具有經營責任約束機制，有利于分散經營風險。目前，我國正在積極推進現代商業銀行股份制改革，可以利用這個契機推進持股公司制改革建立起以國有商業銀行為主體的混業經營的金融集團制。

２、抽減中間層次，使組織結構扁平化。目前國有商業銀行仍然是“金字塔”型組織結構，從上到下一般設置五六個層級，而且每個層級內的從管理人員到一般職員又有若干層。由于層次劃分過于細化，中間管理層過于龐大；對市場變化反應慢，對外界需求反映不靈敏，在當前金融業競爭異常激烈的情況下，這種結構明顯缺乏活力和應變能力。因而，可以通過擴大每層的管理跨度，精減中間層次，建立“扁平化”的組織結構。國有商業銀行應在堅持和完善分行、支行外部組織結構模式基礎上，按經濟、合理、效率原則，進行扁平化重組。依經濟區域對現有的分支機構進行戰略性改組調整，打破行政區劃格局，向大中城市和效益好的經濟區域集中機構。

３、變直線職能式為矩陣式的組織結構。我國國有商業銀行現行的組織形式是一種典型的直線職能型組織結構，從總行、分行到支行，均按照信貸、財會、零售和資金計劃等專業進行分工，在各級銀行均建立相應的重復的各級職能部門。這種組織結構新形勢下對國有商業銀行已很不適應，表現在管理效率低，對市場反應遲鈍，人員冗置，出現了嚴重的信息不對稱、信息扭曲和內部交易費用急劇上升等弊端。特別是總行作為一級法人，由于層層官僚體制的存在，已無法對各下級行進行有效監管，不僅使銀行資產面臨巨大的風險隱患，也導致了國有商業銀行的規模不經濟。而矩陣型組織結構是與網絡經濟、知識經濟的發展相適應的一種組織模式。國有商業銀行在分行內部垂直設立各專業領域的職能部門的同時，增設一個分行業務的橫向指揮鏈系統，建立以客戶經理為主體的分行業的市場營銷小組，除營銷小組的客戶經理和特殊人才外，營銷小組的其他成員從各職能部門抽調組成。矩陣式的組織結構是內部組織結構的一種創新形式，它不僅有利于克服職能部門相互脫節、各自為政的現象，而且專業人員和專用設備能做到隨用隨調，機動靈活，使資源保持較高的利用率。

４、推進組織結構網絡化，構建虛擬銀行。在網絡經濟與信息經濟時代，國有商業銀行在有形的組織結構基礎上，應大力推進組織結構網絡化和虛擬銀行的建設，這對國有商業銀行實施其經營戰略將起到極其重要的作用。網絡化組織結構是一種適應知識社會、信息經濟并以網絡為聯系的、以創新為靈魂的組織形式，對國有商業銀行而言，有形實體組織結構與網絡化組織結構相結合，能夠更好的推動新戰略的實施。網絡化的組織結構不僅能夠為銀行提供遞送產品和服務的渠道，而且能夠優化銀行后臺產品和服務；能夠為流程運作提供詳實信息，提高決策科學性；能夠用共享數據代替中間人來聯系兩個部門，減少業務交接數據，減低內部交易成本等。同時，在銀行組織結構網絡化的基礎上，構建虛擬銀行。

（作者單位：鄭州輕工業學院經管學院）