將制度進行到底

周余生

在已步入市場經濟的今天，制度已經建立得比較完善和健全，制度的不貫徹執行就逐漸成為管理中的漏洞。如何把這種問題解決在萌芽狀態中，讓我們的每個員工都按公司制度辦事，讓每個工作人員都知道“有制度可依，有制度必依，執行制度必嚴，違反制度必究”是一個新課題。其實質就是解決我們今后管理中可能出現的制度執行力的問題。

從國內和國外事例看

提升制度執行力的重要性

在管理學里，有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如何核定策略，如何進行組織變革等。可是，該如何執行呢？國家人事部長張柏林曾說：“制度是剛性的，一旦制定出來，就要認真執行。如果做不到，就別制定”。不能將制度執行下去而導致失敗的例子很多，典型的例子有安然公司和王府井百貨大樓。２００２年初，美國“最具創新精神”、名列世界５００強第１６位的安然公司宣布破產，其直接原因就是公司的規章制度流于形式。王府井百貨大樓花費５００萬元請麥肯錫所做的戰略規劃方案，洋洋灑灑，豪言壯語，但并沒有最終執行下去，成為“洋咨詢”失敗的典型案例。在過去的四十幾年里，沒有任何公司能成功地模仿華爾街商場，成功之道就是能堅決的把公司的制度執行下去。國內也有成功的例子。深圳有個華為技術有限公司，成立于１９８８年，現在是由員工持股的國內最大的通信產品制造高科技民營企業。其老總任正非有一個非常有名的管理理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。說白了就是：幾年之內不允許進行幼稚創新，即使認為不合理，也不允許改變。等把人家的系統用好了，就可以授權大家進行局部改動，至于結構性的改動，那是多年以后的事了。正是因為這種對制度的始終如一的執行，才創造了華為的今天。

提升制度執行力應該思考的一些問題

一、好的執行力倡導規范管理、規則至上的公司文化。一個公司即使沒有提出自己的企業文化，但文化還是像空氣一樣存在，直接體現在公司的日常活動中，管理的決策中，同時發揮文化無形的、強大的影響力。企業文化能起到監督員工行為并使員工與公司融為一體的作用。有良好的企業文化的員工，絕不會在公司走下坡路時，趁火打劫，而是一如既往地照常工作，如實執行各項規章制度。如海爾集團，員工認同了公司“真誠到永遠”的文化，所以會在提供服務時覺得很應該，會很自覺地去執行公司的規定。這從側面反映出企業文化對制度執行力的影響。要強化公司制度的執行力，必須充分考慮到環境對執行者的意識、心態的影響，同時還要提高執行者的素質并對執行者進行正確的引導，才能使一個制度得以順利的執行。單純靠制度約束可以讓執行者做到６０分，管理者無話可說，但通過企業文化來加強制度執行力，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得９０分、９５分的效果，同時還會讓管理者節省不少精力。所在公司管理者要有規范管理、規則至上的文化觀念，來營造良好制度執行力的氛圍。

二、好的執行力必須有好的管理團隊。公司發展需要資金、技術、人才，更需要發展公司的支撐點，這個支撐點就是以某一個人為核心的高層、中層管理團隊。這個團隊是否協調運作，發揮作用，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這個團隊的價值取向和整體素質。那如何培養和發揮團隊的整體優勢，創造良好的制度執行力？一方面，要營造一種團隊合作的整體氛圍，強調工作中的三條原則，即按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對事而不是對人負責，淡化個人作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。另一方面，團隊成員要增強大局觀念，在不協調時，應該“求大同存小異”，在工作中發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不能盲目越位負責，這樣反而會削弱制度的執行力。

在這個團隊中，核心人物要明確區分以下幾種人的關系界限：①“老人”與“能人”的界限，資歷不等于能力。在公司里長期無所作為的管理者，不要因為其資歷深、時間長、坐得穩而長期在公司里混日子，否則這樣的人多了，會因人浮于事而使員工反感，再好的“帶頭人”，也帶不動員工和公司，更談不上公司制度的執行力。②“老好人”與“管理者”的界限，人緣不等于民心。人緣不能和群眾基礎劃等號，更不能與群眾衡量管理者的標準劃等號。在管理問題上要提倡不當“和事佬”的理念，堅持管理上要“真改嚴管”，用管理者的一身正氣來強化執行力。③“學歷”與“能力”的界限，學歷不等于能力。二者有一定的相關性，但不是線性相關，學歷高的不等同于能力就強，而能力強的也不一定學歷就高。只是尺有所長，寸有所短，各人有各人的優勢罷了。

三、好的執行力要求公司領導以身作則。俗語云：“火車跑得快，全靠車頭帶。”有的公司領導人由于受自身心態、素質、觀念等方面的制約，為了體現自身的權力，拉幫結派，處世不講客觀依據，只根據個人的好惡來判斷工作的是與非。殊不知在此情況下培養起來的下屬，只對領導的權力感興趣，領導有權時，能利用領導手中的權力達到自己的目的，但領導一旦失去其權力不能被利用時，其執行力就會消失殆盡。這樣的公司里，有多少資源就會浪費多少資源。由于某些領導的我行我素，不以身作則，公司合力遠小于零，即“１＋１＜１”。那如何才能使１＋１＞２”呢？公司領導要做團隊的基石，必須解決好管理團隊成員的物質激勵和精神激勵，明確每個人之間的責、權、利，有效的發揮每個人的作用，才能培養有效的執行力，使公司形成一種良好的氛圍，實現公司的整體合力遠大于個人力量的簡單相加。

四、好的執行力需要提高中層管理人員的管理水平。制度的制定是在高層管理團隊，而制度執行首先要通過中層管理人員，基層操作人員是在中層管理人員的領導下工作的，所以制度要能很好執行，中層管理人員是個瓶頸。相對于高層管理人員“做正確的事”來說，中層管理人員應該是“做事正確”；而相對于“做事正確”的基層操作人員來說，作為中層管理人員又應該是“做正確的事”。因此，中層管理人員既是執行者又是領導者。這樣中層管理人員是聯系高層管理人員和基層操作人員的橋梁，發揮的好，制度能得到嚴格執行和組織實施，公司就能得到發展；要是發揮不好，就等于在高層和基層之間砌了一堵墻，阻礙公司的發展。怎么辦？這就要加強對人才的使用，使管理人員從單純的人力資源中解脫出來，使之融入公司，使其與公司有協調一致的價值觀念，塑造忠誠的優秀管理者，并對其大膽使用，給予其施展才華的舞臺和機會，使其產生自豪感與成就感，充分體現人才在公司的地位，實現自我價值，這樣就使其對制度的執行力得到最大的發揮。

五、好的執行力需要完善的監督考核機制與良好的激勵機制。制度執行不力的原因有兩種可能，一是沒有監督，二是監督的方法不對。好的執行力需要明晰的組織架構，以明確管理層的責、權、利，創造一個開放的、透明的管理制度，建立一個順暢的內部溝通渠道，形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩，保質、保量的完成任務。在給中層管理人員定經濟指標的同時，還應加上制度執行情況的考核指標。同時要有相應的機構對制度的執行情況進行監督檢查，以實現組織的預期目標，達到監控和育人的目的。

良好的激勵機制是加強制度執行力的一項重要因素。激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為公司創造更多的效益，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高。激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現，滿足物質需求可以通過工資、獎金等多種方式實現，滿足精神需求可以通過提供晉升或發展機會、感情關懷、工作成績認可、給予社會尊重等方式來實現。改變“鐵交椅”制度，通過考核，不論資排輩，讓真正有能力的人盡快走到領導崗位，同時提高中、高管理層的質量，有利于制度執行力的提升和公司的發展，同時還加強了競爭性，給現任領導一種危機感、使命感和緊迫感，促使領導干部不斷改進工作方法，提高管理水平，倡導一種能上能下的風氣。在這種既有壓力又有動力的環境下工作，制度的執行力是通過員工的主動性和積極性來實現的。同時，激勵機制還能讓會干的多干，并取其所需；不會干而又想干的，就要給予學習的機會，用激勵機制作為他上進的助推器，讓其會干，提高員工業務素質，從而解決以往員工積極性不高，吃大鍋飯，會干的不干和不會干的又想干的難題。在這種狀態下，讓激勵機制與各項制度協同作戰，讓普通員工的責任心、中層管理人員的上進心、高層領導的事業心緊密結合，制度執行力的提高應該是指日可待了。

（作者單位：遼寧省盤錦市高升采油廠）