集團房地產項目管理模式的改進與實踐

彭凌川

項目經理責任制是房地產開發項目的具體組織形式，在以產業多元化經營的企業集團中，受其管理幅度與層次的影響，房地產開發項目普遍實行集團、所屬開發公司、項目部三級運作模式。此種運作模式在具體的實踐中，容易出現管理鏈條過長、職責不清、運作效率低下的現象。改進的辦法必須從強化項目經理的職能，完成上級公司的角色轉換入手，才能更好地發揮項目經理的作用，提高組織的運作效率，有利于集團房地產開發產業的做強、做大。

一、項目經理制運作中存在的主要問題

在對多元化經營的企業集團研究中，很多企業都會組建相應的項目部，逐一與項目經理簽訂目標責任書，明確其開發的責、權、利，但在實際的運作過程中都普遍存在“三個”不到位的現象：一是職責不到位，項目經理及項目部組成人員難于完全履行職責。二是權力不到位。項目經理授權不明確，上級公司相對集權，項目經理無法真正履行現場監管權力。三是利益不到位。項目開發責任書基本沒有什么約束力，干好干壞一個樣，干好了，項目經理及其組成人員沒有重大獎勵，干砸了，也是上級公司的事，積極性沒有充分調動起來。責、權、利三個不到位，直接導致了開發項目的二級企業想管管不好，項目經理想管管不了，項目運作效率低下的現象。

二、項目經理制運作模式的改進思路

項目經理責任制是指以項目經理為代表，由一批精通業務、善于管理的專家、工程師組成的一個完整的項目管理工作組織。……