集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式的改進(jìn)與實(shí)踐

彭凌川

項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的具體組織形式，在以產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)中，受其管理幅度與層次的影響，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目普遍實(shí)行集團(tuán)、所屬開發(fā)公司、項(xiàng)目部三級運(yùn)作模式。此種運(yùn)作模式在具體的實(shí)踐中，容易出現(xiàn)管理鏈條過長、職責(zé)不清、運(yùn)作效率低下的現(xiàn)象。改進(jìn)的辦法必須從強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的職能，完成上級公司的角色轉(zhuǎn)換入手，才能更好地發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的作用，提高組織的運(yùn)作效率，有利于集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)的做強(qiáng)、做大。

一、項(xiàng)目經(jīng)理制運(yùn)作中存在的主要問題

在對多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)研究中，很多企業(yè)都會組建相應(yīng)的項(xiàng)目部，逐一與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確其開發(fā)的責(zé)、權(quán)、利，但在實(shí)際的運(yùn)作過程中都普遍存在“三個(gè)”不到位的現(xiàn)象：一是職責(zé)不到位，項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目部組成人員難于完全履行職責(zé)。二是權(quán)力不到位。項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)不明確，上級公司相對集權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理無法真正履行現(xiàn)場監(jiān)管權(quán)力。三是利益不到位。項(xiàng)目開發(fā)責(zé)任書基本沒有什么約束力，干好干壞一個(gè)樣，干好了，項(xiàng)目經(jīng)理及其組成人員沒有重大獎勵(lì)，干砸了，也是上級公司的事，積極性沒有充分調(diào)動起來。責(zé)、權(quán)、利三個(gè)不到位，直接導(dǎo)致了開發(fā)項(xiàng)目的二級企業(yè)想管管不好，項(xiàng)目經(jīng)理想管管不了，項(xiàng)目運(yùn)作效率低下的現(xiàn)象。

二、項(xiàng)目經(jīng)理制運(yùn)作模式的改進(jìn)思路

項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是指以項(xiàng)目經(jīng)理為代表，由一批精通業(yè)務(wù)、善于管理的專家、工程師組成的一個(gè)完整的項(xiàng)目管理工作組織。項(xiàng)目經(jīng)理的力量源泉關(guān)鍵在于是否恰當(dāng)而充分授權(quán)，否則有職無權(quán)，即使能力再強(qiáng)，素質(zhì)再高也無濟(jì)于事。建立以項(xiàng)目為核心的生產(chǎn)要素配置機(jī)制，必須以“上級公司放權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理不能讓權(quán)”的思想，明確二級企業(yè)法人作為市場經(jīng)濟(jì)主體的地位作用，明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，逐步完成上級企業(yè)的角色轉(zhuǎn)變。具體地說，就是做到四個(gè)到位，一個(gè)轉(zhuǎn)變。

１、授權(quán)到位。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目實(shí)施的最高組織者和責(zé)任者，項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中處于中心地位。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備四個(gè)方面的基本權(quán)限：一是項(xiàng)目經(jīng)理部的人事組閣權(quán)；二是對項(xiàng)目總目標(biāo)負(fù)全責(zé)，對實(shí)施階段的各項(xiàng)重大方案的決策權(quán)；三是項(xiàng)目部組織內(nèi)部的行政指揮權(quán)；四是項(xiàng)目內(nèi)部的報(bào)酬分配權(quán)。在基本權(quán)限的授權(quán)基礎(chǔ)上，一方面集團(tuán)公司、二級企業(yè)可逐步放開材料選擇、設(shè)備訂購、資金結(jié)算權(quán)甚至是施工隊(duì)伍、監(jiān)理單位的選擇等權(quán)限。另一方面項(xiàng)目經(jīng)理在接受法人委托、明確責(zé)任的同時(shí)，分析所賦予的權(quán)力是否達(dá)到相應(yīng)責(zé)任高度，在責(zé)大權(quán)小時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)要求上級放權(quán)，也可拒絕接受不對稱的權(quán)力，以免以后無法彌補(bǔ)損失。在操作實(shí)施中，上述權(quán)限由企業(yè)法人根據(jù)企業(yè)的歷史條件和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)情況以協(xié)議或內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的形式予以書面明錄，授予項(xiàng)目經(jīng)理法人委托人地位，代表企業(yè)與監(jiān)理咨詢機(jī)構(gòu)以及其它承包商之間發(fā)生經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的唯一代表人，并明確界定企業(yè)法人及其職能部門不得干擾項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)活動。

２、職責(zé)到位。職責(zé)是權(quán)力的基礎(chǔ)，責(zé)權(quán)應(yīng)該是對等的。在企業(yè)法人比較充分授權(quán)下，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)履行五個(gè)方面的職責(zé)：一是依法經(jīng)營、依法管理的責(zé)任；二是按照與法人簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任書，對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全、效益等項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)負(fù)全責(zé)。二是在法人授權(quán)的范圍內(nèi)，履行對項(xiàng)目的組織實(shí)施、內(nèi)部管理的職責(zé)。三是對項(xiàng)目成敗必須承擔(dān)一定經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任。四是接受企業(yè)法人對項(xiàng)目管理過程的監(jiān)督、檢查的義務(wù)。

３、利益到位。即是項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任完成任務(wù)后，應(yīng)該獲得的物質(zhì)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，也即涉及分配制度方面的問題。它是激勵(lì)和調(diào)動項(xiàng)目經(jīng)理積極性的內(nèi)在驅(qū)動力。在涉及利益分配的問題上，要根據(jù)權(quán)愈大、責(zé)任愈重、利益更豐的原則，突破傳統(tǒng)的分配體制，鼓勵(lì)效率優(yōu)先，實(shí)行重獎重罰。尤其對超過經(jīng)濟(jì)責(zé)任書規(guī)定目標(biāo)值以外的利益，在分配上要對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行大膽傾斜，同時(shí)評價(jià)的體系、獎罰的比例、在項(xiàng)目開發(fā)責(zé)任書要予以明確，項(xiàng)目一旦結(jié)束，集團(tuán)公司與二級企業(yè)應(yīng)及時(shí)予以評價(jià)，及時(shí)兌現(xiàn)。

４、監(jiān)督到位。作為一項(xiàng)建設(shè)項(xiàng)目，其投資一般數(shù)額較大，項(xiàng)目經(jīng)理即使資本再大，也只能承擔(dān)經(jīng)濟(jì)協(xié)議中或經(jīng)濟(jì)責(zé)任制范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，由于管理不力或其它失誤造成的經(jīng)濟(jì)損失或責(zé)任，最終還是由企業(yè)承擔(dān)，而項(xiàng)目成敗事關(guān)重大。因此對企業(yè)法人來說，授權(quán)時(shí)必定鄭重其事，著重要抓好計(jì)劃體系、檢查體系與評價(jià)考核體系三個(gè)體系的建立，通過輸入任務(wù)目標(biāo)，檢查輸入結(jié)果，評價(jià)輸出結(jié)果三個(gè)方面確保預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而避免項(xiàng)目管理過程中的盲目性，降低風(fēng)險(xiǎn)。

５、角色轉(zhuǎn)變。項(xiàng)目經(jīng)理的角色進(jìn)行清晰定位后，集團(tuán)及二級開發(fā)企業(yè)的角色則必須進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)換，應(yīng)從原來界入項(xiàng)目部具體事務(wù)中分離出來，轉(zhuǎn)向?qū)唧w項(xiàng)目的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)等四個(gè)職能的間接管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)管理層與作業(yè)層相分離，完成企業(yè)法人向?qū)ふ倚氯蝿?wù)、拓展新市場等戰(zhàn)略性管理的角色轉(zhuǎn)變。

三、項(xiàng)目經(jīng)理制改進(jìn)的實(shí)踐形式

１、試點(diǎn)推進(jìn)，把好項(xiàng)目經(jīng)理選聘關(guān)。對大型企業(yè)集團(tuán)來說，可以拿出一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)施。試點(diǎn)中，根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度、專業(yè)特點(diǎn)、人員素質(zhì)和地域范圍，相應(yīng)地采用矩陣式、事業(yè)部式或直線職能式的項(xiàng)目管理組織來設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部。從項(xiàng)目總體上提出項(xiàng)目進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量、安全、銷售、資金回籠、利潤、文明施工等總體目標(biāo)要求，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公開競聘，產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理，然后再由項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目部，組織項(xiàng)目的具體開發(fā)與管理工作。實(shí)施要點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)制度先行，建立和健全相應(yīng)的配套管理制度。

２、重視項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)責(zé)任書的簽訂。二級企業(yè)與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間，以項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)責(zé)任書明確雙方責(zé)、權(quán)、利，并嚴(yán)格按合同約定分別履行職責(zé)。實(shí)施要點(diǎn)：一是明確企業(yè)各業(yè)務(wù)部門與項(xiàng)目經(jīng)理部之間的關(guān)系，尤其要明確企業(yè)業(yè)務(wù)部門對項(xiàng)目的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核的辦法；二是明確項(xiàng)目開發(fā)要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)，包括進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)等；三是明確項(xiàng)目經(jīng)理部人員進(jìn)行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、辦法及應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；四是明確項(xiàng)目經(jīng)理解職和項(xiàng)目經(jīng)理部解體的條件及方法。

３、重視事中監(jiān)管與服務(wù)。項(xiàng)目實(shí)施過程中，作為項(xiàng)目經(jīng)理部的主管企業(yè)，必須按照項(xiàng)目開發(fā)責(zé)任書約定的權(quán)責(zé)，對項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行全程的監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與服務(wù)支持，確保監(jiān)管到位。實(shí)施要點(diǎn)：一是重點(diǎn)對項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)及營銷實(shí)施階段提供技術(shù)支持；二是對項(xiàng)目外部公共關(guān)系資源提供的協(xié)調(diào)支持；三是以“概算控制預(yù)算，以預(yù)算控制結(jié)算”的原則，通過合同管理及資金撥付，及時(shí)掌握投資成本控制動態(tài)，發(fā)現(xiàn)異常情況即時(shí)介入。四是對照項(xiàng)目階段性計(jì)劃，掌握項(xiàng)目開發(fā)動態(tài)，定期開展相關(guān)檢查；五是關(guān)注銷售環(huán)節(jié)的銷售動態(tài)，確保資金回收；六是注重做好項(xiàng)目監(jiān)管過程中的資料記錄工作，為事后評價(jià)作基礎(chǔ)。

４、及時(shí)做好事后評價(jià)。作為企業(yè)的制度管理體系之一，企業(yè)對項(xiàng)目的管理應(yīng)有明確的考核評價(jià)體系與方法，項(xiàng)目完成后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)評價(jià)，及時(shí)兌現(xiàn)獎罰。實(shí)施要點(diǎn)是以企業(yè)綜合業(yè)務(wù)管理部門牽頭，組成包括審監(jiān)、財(cái)務(wù)、預(yù)結(jié)算等業(yè)務(wù)部門的專業(yè)人員進(jìn)行，以項(xiàng)目開發(fā)責(zé)任書和企業(yè)配套制度為依據(jù)，逐一考核，兌現(xiàn)獎懲。

５、深化推廣。在項(xiàng)目制試點(diǎn)改革上，企業(yè)可以逐步推廣到其它新開發(fā)項(xiàng)目，同時(shí)步子可以邁得更大，可以探索項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制實(shí)現(xiàn)的多種形式。如遠(yuǎn)離企業(yè)本部的項(xiàng)目經(jīng)理部（項(xiàng)目公司），項(xiàng)目開發(fā)完畢后，可以鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理部立足當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場，企業(yè)提供必要條件、項(xiàng)目經(jīng)理自主經(jīng)營、利益共享等多種形式獨(dú)立對外拓展新項(xiàng)目，承接新任務(wù)。

項(xiàng)目經(jīng)理制實(shí)施的效果如何，對具體的企業(yè)來說，取決于其體制、機(jī)制及戰(zhàn)略三個(gè)方面，實(shí)施的難點(diǎn)關(guān)鍵在于企業(yè)管理層與項(xiàng)目經(jīng)理的定位、項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)責(zé)任書的擬訂與監(jiān)控評價(jià)工作的到位。作為企業(yè)的經(jīng)營者，只有很好地結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，解決好實(shí)施工作中的難點(diǎn)問題，項(xiàng)目經(jīng)理制這一科學(xué)的管理模式才能更好地的發(fā)揮應(yīng)有的效果。

（作者單位：深圳市天健（集團(tuán)）股份有限公司房地產(chǎn)投資管理部）