新型工業化就是提升核心競爭力

我國是制造大國，傳統產業在國民經濟中占有很大的比重。在這種情況下走新型工業化道路，就必須首先建設國際制造業基地，培育企業的核心競爭力。

國際制造業基地不僅是世界主要的生產基地和出口基地，而且還要有領導世界制造業潮流的新產品和新風尚。既要立足中國面向國際，更要有與國際先進水平同步的自主開發能力。

“四大巨變”是提升核心競爭力的堅實基礎

國際制造業基地的塔基是企業，建設國際制造業基地的最終落腳點也是企業。錫柴自1992年到2000年通過9年二次創業的實踐，找到了走新型工業化道路的途徑，看到了走新型工業化道路的希望，明確了走新型工業化道路的目標。錫柴的二次創業，突出表現為四個“變”：即“牛尾變龍頭，包袱變財富，綿羊變獅子，忍辱負重變鮮花簇擁”。

牛尾變龍頭。如果說過去的錫柴是“牛尾”，那么今日的錫柴已成為一汽集團公司在華東地區的發動機研發和生產基地，成為多缸內燃機行業的強廠。

包袱變財富。1991年，錫柴是當地的虧損單位，經過多年的創業發展，錫柴已今非昔比。1992年到2004年累計創利稅 24.4億元，利潤 13.37億元；2004年末企業總資產達38.19億元，凈資產為7.79億元。

綿羊變獅子。14年前的錫柴，是一只體弱多病的“綿羊”，一吃就飽，一餓就慌。如今的錫柴，已成為擁有規模、擁有品牌、擁有人才、擁有后勁的行業強廠，2004年柴油機產量是1991年的36.77倍；產品銷售收入是1991年的60.14倍；人均利稅達14.57萬元。企業創造利潤2.36億元。對照國際先進的沃爾16項指標，錫柴廠有10項指標達到或優于其標準值。

忍辱負重變鮮花簇擁。1991年，外界對錫柴的評價是：“大廠的架子，窮廠的帽子，老廠的底子，破廠的樣子?！倍竦腻a柴鮮花簇擁，十多年里錫柴先后被評為中國明星企業、國家重點高新技術企業、中國機械工業企業核心競爭力百強企業、中國汽車工業50個發展最快、成長性最好的企業等榮譽稱號。生產的柴油機先后被評為中國名牌產品、中華科技精品、中國汽車工業50個最具影響力的產品。

“五大整合”是提升核心競爭力的必要途徑

錫柴二次創業的成功實踐，使人感悟到：只有培育企業的核心競爭力，才能具備與國際強手抗衡的實力。要提升企業核心競爭力，就必須整合五大能力。

1.提升緊貼市場的快速反應能力

如今的市場競爭是“快魚”吃“慢魚”，快則生、慢則死，所以速度是企業核心競爭力的重要標志。企業在市場競爭中，特別是在調整產品結構、改進產品質量、滿足用戶需求和更好對接市場等方面，要做到“四個快速”。

一是適應競爭快速調整產品結構。在二次創業中，錫柴分三個階段實施產品結構調整。第一階段為適應性調整，把主導產品做大、做好，把原來的六大市場、七個系列、300多個品種，調整為三大市場、四個系列、30多個品種，并確定6110車用柴油機為主導產品。通過調整，目前6110系列主導產品的產銷量已是1991年的112倍。第二階段為拓展性調整。具體實施了穩固中卡動力、加速向兩端發展的調整方案。向上開發配9噸以上重型客貨車的大功率柴油機，向下開發配1.5噸以下的客貨車和農用車柴油機，使產品的功率覆蓋面擴大到110-280馬力，開拓了重卡和輕卡兩大市場。第三階段為戰略性調整。進一步對6110挖潛優化，使之成為寬系列、多品種、多用途、適應面廣、競爭力強的跨世紀動力。如采用增壓、增壓中冷和電控共軌等先進技術，開發生產了綠色環保大功率柴油機；并逐步構筑了6110、6DF、6DL三大產品平臺，形成了歐Ⅰ、歐Ⅱ、歐Ⅲ系列機型的梯次結構。

二是根據市場要求快速改進質量。質量是企業的生命。錫柴在質量管理上確立了質保體系與國際接軌的領先地位，6110柴油機從1992年的平均故障間隔期212小時，提高到3038小時，并涌現出一大批80萬公里甚至100萬公里無大修的典型事例，連續兩次榮獲國檢車配套動力第一名。

三是滿足用戶需要快速主動服務。用戶第一是企業的出發點和落腳點。為了提高服務質量，錫柴由被動、靜態的等候服務，轉變為主動、全方位、全天候的快速服務。首先是建立了服務網絡體系，深化客戶關系管理，成立了“四位一體”區域營銷服務體系；其次是創新服務形式，開展親情服務。通過實施跟蹤服務、巡回服務、快速服務、超值服務等活動，打響了錫柴“體貼、周到”的服務品牌。

四是優化體制機構快速對接市場。通過組織創新、管理重組、流程再造，構筑起現代企業制度的管理體系。實施管理法治，建立“兩級組織，三級管理，條管塊包”法治管理框架，形成以研發、營銷為兩大特區的扁平化組織結構，建立了以新品、產品、商品為載體的經營生產實施系統，實施三品流管理；建立了以“控制、監管和保障”為中心的經營管理支撐系統，并實施用人、用工、分配制度的市場化改革。

2.提升與國際接軌的體系開發能力

要想提高體系開發能力，必須從開發模式、開發流程、開發手段、開發階段上全面與國際接軌。

首先是開發模式與國際接軌。二次創業時，錫柴在新品開發上是與國際跨國公司的開發模式接軌，走聯合市場的系統開發新路子。如在開發跨世紀新品6DL柴油機時，選擇與世界頂級的奧地利AVL研究所聯合開發。錫柴的技術人員與為寶馬、奔馳設計開發過發動機的世界一流專家一起全過程參與新產品的概念設計、方案設計、樣圖設計和試驗測試工作，樣機一次試制成功，經第三方德國TüV公司的檢測，全部達到設計要求。通過與道依茨、康明斯、珀金斯和奔馳等代表世界先進水平的同類型柴油機對比，發動機主要性能指標全面達到世界先進水平，并獲得了5項國內專利。

其次是開發流程與國際接軌，使我國發動機的設計和工藝制造水平達到國際一流產品水平。同時，積極實施同步工程，在6DL柴油機的開發中，錫柴做到了設計開發、整車匹配、協作配套等十個同步，真正做到了出產品、出機制、出流程、出人才。

第三是開發手段與國際接軌。在軟件上全面實施CAD/CAM工程，并在新品開發中推廣應用了美國Pro/E三維設計軟件。特別是PDM的推廣應用，有效的將產品整個生命周期的相關數據，按照一定的數學模式進行數據管理，極大的提高了設計開發效率。同時，為彌補在測試分析軟件方面與世界先進企業的差距，加大了試驗設計的硬件投入，先后建成了國內一流的產試、中試基地，大大提高了設計開發效率，柴油機的開發速度提高50%以上，設計周期縮短三分之二，試制和試驗周期縮短三分之一。

第四是開發隊伍與國際接軌。錫柴把提高素質視為企業的緊迫選擇，在CA6DL柴油機的開發過程中，先后派出多批工藝、設計人員到AVL公司參與項目的開發設計。為擴大開發階段的整體能力，在廠內實施了科技項目承包，成立項目課題組，實施項目化管理，鍛煉出一批學科帶頭人和技術尖子。錫柴憑著這支充滿朝氣的科研隊伍，在完成6DL柴油機一代開發后，又用掌握的先進技術進行了二代、三代開發。并獨立開發出4DL和電控共軌柴油機，樣機一次點火成功。

3.提升以產品為導向的核心制造能力

科研成果二次轉化的成功率是工廠核心制造能力的集中體現。培育核心制造能力，就是要實現生產手段的現代化，而生產手段的現代化離不開技術改造。

二次創業中錫柴進行了三個階段的技術改造。第一階段是填平補齊。對6110缸體線進行了改造，實現了6110、125系列柴油機的分線生產，形成了柴油機年產上萬臺的能力。第二階段是借雞生蛋。通過投資9000萬元，完成了CA6110三萬臺技術改造。且當年改造，當年見效，實際年產達5萬臺，當年實現利潤7000多萬元。第三階段是兩個70%。即改造中用于設備的投入占總投入的70%，在設備投入中用于購置國外先進設備的資金占70%。其結果是：建成了曲軸、缸體、缸蓋和凸輪軸四條國內一流的加工生產線，完成了5萬臺技術改造，達到了10萬臺以上的生產能力；建成了國際先進水平的鑄工靜壓造型線，國內一流的鑄件清理線、自硬砂造型線，形成了年產5萬噸鑄件能力，平均45秒可生產一只缸蓋，鑄件廢品率下降4個百分點；建成了倒裝、立裝、懸掛、試車、油漆、油封六條先進流水線，達到最高裝配月產2萬臺的能力；建成了一汽在華東地區的解放改裝車生產流水線，形成單班年產10000輛改裝車的能力；尤其是最大的項目CA6DL工程于2002年5月18日正式奠基開工，2003年12月20日首臺奧威柴油機下線，并形成15000臺生產能力，2004年底形成年產5萬臺的批產能力，并具備7.5萬臺的生產潛力。

1992年以來錫柴技改投入共計20億元，初步形成了以柔性生產、信息集成、敏捷制造為特征的核心制造能力。

4.提升面向全球的資源整合能力

錫柴在資源整合上的舉措是：建立渠道，建好平臺。

建立渠道：與世界著名的VOLVO PENTA公司合資，建立利用國際資源的快速通道。根據合資約定，錫柴派了四批人員到瑞典接受高層次的中期專業培訓，獲取了一流的產品技術以及質量管理、生產管理經驗等寶貴資源，不少移植后已經開花結果。

建好平臺：通過與印度、巴西等世界供應商的深度合作，率先建立國際采購平臺，形成先進的配套體系。

5.提升以用戶為中心的文化輻射力

文化是企業的根，根深才能葉茂。二次創業以來錫柴實現了由傳統的思想政治工作到現代企業文化建設的躍升。錫柴把文化建設滲透于管理之中，使硬規范的管理“鐵碗”與軟規范的管理“高手”融為一體。

錫柴二次創業以來的大膽探索，更進一步明確了走新型工業化道路的目標，使錫柴成為“生產現代化、管理數字化、經營國際化”的“三化”企業。

了望未來，錫柴將緊緊抓住當代世界先進的、具有自主知識產權的CA6DL產品，加速以該柴油機為領軍的產品族群建設，創國際品牌，參與國際競爭。