培育“冠軍企業”

中國正試圖打造世界級公司。她能成功嗎？

一個周五的下午，在華為公司的總部里，昏暗的屋子中，地板上散落著床墊和不成雙的拖鞋，絨毛毯下沉睡的身體一起一伏，旁邊桌子上的員工頭枕著胳膊在打盹。作為中國最有活力和最具雄心的公司之一，華為的名字與主營白色家電業務的海爾、主營個人電腦業務的聯想、主營電視機業務的TCL以及鋼鐵制造商寶鋼一起正逐漸為全世界所熟悉。

華為總部的這一幕使人想起了地球另一端的一個地方——硅谷。在硅谷工作最繁忙的時候，程序員們每周七天每天二十四小時不停地工作，筋疲力盡時就倒在辦公室里休息。盡管華為也受到了IT技術泡沫破裂的沖擊，但是它在中國南方城市深圳市郊建造了園區式的總部，包括四個足球場、游泳池、可以容納3000個家庭的公寓、一個充滿幻想色彩具有迪斯尼風格的研發中心，有著多利安式柱子和大理石的內飾。

作為生產路由器和交換機的電信設備制造商，驕傲的華為如同經歷著美國二十世紀九十年代的收獲時期。華為的一位副總裁胡勇（音譯）為自己曾到過七十多個國家、華為24000多名員工中有超過3000名海外籍員工、以及公司2004年超過50億美元的收入中有五分之二來自海外而深感自豪。“我們是一家全球化公司嗎？按照《財富》雜志的說法，全球化公司就是它的海外銷售額超過總收入的20%。”胡說，“因此答案是肯定的。”

華為一直在海外打造自己的品牌。Neuf 電信公司是一家使用華為生產的光傳輸設備提供語音、數據和視頻傳輸服務的法國公司，其網絡部總裁Paulus這樣說：“當我們第一次接觸華為時，我們不相信一家中國公司能夠達到歐美國家水平，事實證明我們錯了——華為不僅有更好的技術而且價格便宜30%。”Nigel Pitcher是英國著名電信運營商Fibernet的市場總監，這家公司使用華為的以太網設備，他稱華為是“世界級公司”。華為花費了數百萬美元打造自己的全球性品牌，它的印刷廣告充滿情調地敘述著華為工程師如何努力地跋涉在阿爾及利亞的撒哈拉沙漠以安裝移動電話基站，并且提前完成安裝并低于成本預算。

盡管華為在全世界擴張的范圍難以估量，但是其海外業務絕大多數是在新興市場經濟國家，因為那里的競爭不是很激烈。盡管正在努力進入歐洲市場，但它缺乏強勢的競爭力。在法國，它僅有80名左右的技術服務人員，而阿爾卡特則數千名。Paulus先生擔心競爭對手會趕上華為的技術。同時，當華為不斷贏得第三代移動電話網絡建設合同時，它最后拿下的市場是荷蘭，但大多都是類似這種小市場。該行業的領導者思科公司，在訴訟華為竊取其知識產權專利案中贏得了勝利，這表明了華為在技術基礎上的薄弱。

華為的深圳總部，更像是一個不透明的物體。園區中裝飾華麗的建筑物令人不解地被廢棄，華為對它們的用處不置一詞。華為公司強調它是一個產權屬于其員工的私人公司，公司的另外一個副總許威廉（音譯）堅持說華為和政府沒有關系。然而它價值數十億人民幣的園區、鋪張的營銷策略和不斷地向海外擴張的舉措與2004年利潤額只有三億美元的私人公司身份很難匹配。此外，為什么華為不像它的競爭對手一樣上市呢？

中國努力打造世界級的公司是無可爭議的。中國為了趕超西方而不斷加快發展速度，羨慕西方公司的成功與輝煌，中國政府部門決定：在2010年之前要打造30～50家最好的國有特大型企業成為國內的“冠軍企業”，并成為具備“全球競爭力”的跨國公司。在國內，這些公司將享受稅收的優惠、廉價的土地和通過國有銀行而享受事實上免費資助。在國外，政府為它們提供合同擔保或者幫助它們尋找勘探權。

這導致了國際市場對中國的擔心，如同二十世紀八十年代的日本，因為這超出了企業競爭的范圍，并試圖將世界其他部分都買下來。當然，毋庸質疑的是：在過去的幾年里，一小部分中國企業已經實現了規模擴大、效率提高、國際性更豐富。但是，這也提出了問題：中國適合建立什么樣的公司。《中國經濟季刊》的執行總編Arthur Kroeber認為，中國是“把第一世界的基礎設施和第三世界的勞動力成本結合起來的獨有國家”，其目標集中在產能的提高而不是技術革新上，這就意味著中國的公司更可能成為零部件組裝制造商或者是中間產品的處理車間，而不是像韓國三星那種全球消費者認可的品牌。

巨龍起飛

中國最好的公司也證實著這種看法，表現最明顯的就是能源集團。三大石油公司：中石油、中石化和中海油大肆進行海外收購并鋪設穿過中亞的石油管線以滿足中國的能源需求。三大公司進入了很多國家，以中海油為例，它是印度尼西亞最大的海上石油生產商。

位于上海的中國鋼鐵巨人寶鋼集團已經進入了《財富》雜志全球500家強銷售公司名單。到2010年，其生產能力將會翻番，成為世界三大鋼鐵制造商之一。在巴西，它正在洽談中國公司迄今為止最大的海外投資項目。

象寶鋼、中國鋁業（中國最大的鋁業集團）和兗州煤炭（最大的煤炭上市公司）都是通過一系列整合國內企業并擴張到具有國際規模的新公司。中國最大的賤金屬公司五礦集團在最近收購了加拿大銅鎳礦廠商諾蘭達，據報道，涉及金額達70億美元。曾經是一個農民的兒子所擁有的自行車修理鋪的萬向集團（音譯），現在成為一個汽車零部件制造商，年銷售額20億美元，產品銷往40個國家，并在美國擁有研究部門。

相比之下，中國消費者認可的品牌和技術公司正在努力拼搏。最近最引人注目的就是中國最大的PC制造商聯想集團，在2004年12月收購了相當于其自身規模三倍的IBM個人電腦業務，總金額近20億美元。聯想集團在將自己的品牌塑造成一個世界品牌的道路上曾經失敗過，這就是它為什么將自己原有的英文品牌Legend換成Lenovo的真正原因。聯想購買的是IBM自身都很難持續盈利的個人電腦業務，希望借此來支撐其國際銷售。而在中國市場，聯想集團個人電腦業務的利潤率年增僅為1%，在高端市場一直被戴爾擠壓，在低端市場則受一些小公司的價格戰蠶食。來自香港UBS公司的分析師Joe Zhang認為，聯想距離世界級公司還很遙遠，甚至比中國國內的同類公司更缺乏效率。

另外一個業內翹楚是位于青島的海爾集團。在眾多家用器具領域，海爾的市場占有率為20%～70%，集團的分支遍布100多個國家和地區，海外收入超過了10億美元。然而，它的國際收入中的絕大部分來自分眾市場。在海外，海爾缺乏成本控制、生產紀律、市場優勢和銷售支持等與國際競爭對手競爭的基本能力；甚至在國內市場上，它都不得不訴諸于價格戰來收回被國際制造商奪去的市場份額。

上汽集團（SAIC）的目標是到2020年成為全球六大汽車公司之一。2004年10月份，上汽擊敗國內對手成功收購韓國第四大轎車制造商雙龍，還計劃收購英國MG Rover公司。盡管上汽自動獲得了這些技術和設計工藝，但也招致了已經擁有自己商標奇瑞（奇瑞計劃在2007年向美國出口汽車）和吉利這兩個聰明的對手。麥肯錫公司的Paul Gao認為，上汽已經受到了國內與通用和大眾合資汽車企業的抑制而變得沒有競爭力。

TCL則開局順利：在國內市場是獲利最豐的電視機制造商；在國際上，由于在2004年初購買法國湯姆遜公司一躍成為了全球產量最大的電視機制造商。“我們的目標是成為中國的索尼和三星”，TCL總裁李東升宣稱。盡管有些自夸，但是在國內市場上，TCL依賴湯姆遜的背投技術足以同三星抗衡；在成熟市場，TCL根本沒打算使用自身品牌，卻試圖恢復湯姆遜公司的RCA品牌。TCL國際部執行總監Vincent Yang承認，“還沒有一家中國公司打造出國際品牌，你需要技術和產品，僅僅在廣告上舍得花錢而沒有好的產品是沒有意義的”。

現實檢驗

過去十年中，中國已經創建了一些相當大的企業。有十幾家公司已經位列財富500強名單，盡管幾乎這些公司都是國內壟斷或準壟斷，像電信運營商或大型商品制造商。只有少數一些公司開始具備國際競爭力，但是他們大多處于小眾市場，競爭力源于低價而不是技術或品牌。

但是，中國公司的全球化進程依然舉步維艱。在2003年，相比較500億美元注入中國大陸的投資資金，中國公司對外直接投資僅為29億美元。中國對外直接投資的股票總價值為330億美元，不足全世界外商直接投資總額的0.5%。這些事實使一些長期關注中國經濟的學者得出這樣一個結論：從二十世紀八十年代早期開始實施的中國產業政策從根本上是失敗的。這個結論可能下得過早，不過這里有一個正好相反的例子：二十世紀七十年代開始韓國進入了經濟快速增長時期，在二十年后，韓國已經成功建立了重工業集團并且開始為創立技術和消費品牌打下了基礎。

中國公司和外國公司的差距在加大，后者把由規模經濟和持續提高管理系統所獲得的利潤進行合并和再投資。我們有必要回顧中國第一批具有“冠軍”潛力的企業。十年前，祝容（音譯）也像華為一樣被追捧、方正和四通在個人電腦市場上都領先于聯想、廣西玉柴和昆明機床在當時都被看作下一次大的技術浪潮。業務范圍從食品到金融服務的新疆德隆集團，因為購買疲軟的外國商標并且通過在中國生產降低成本被稱贊為聰明的決策者，直到2004年公司由于負債倒閉。

這些公司都具有資金來源，廉價勞動力和巨大的國內市場。麻省理工學院研究員、過去十年一直擔任北京一家跨國公司高級經理的George Gilboy認為上述公司的失敗不是因為其產品質量差，而是因為其組織和商業戰略。“曾經困擾他們的問題如今依然存在。”他補充到。這些問題根源于相關體制，它們潛伏著，一有機會就會阻礙那些立志成為世界級公司的中國企業前進的腳步。

路在何方?

與日本和韓國的政策制定者審慎地培養那些強大的私人企業（盡管經常受到嚴密政策的束縛）不同，中國政府則擔心貫徹了改革的國有企業掌握資金、技術和市場等特權而成為完全獨立的私有企業。但是為了使經濟快速增長，中央政府允許一些外國公司到中國發展，這些公司目前占據了中國工業出口中的大部分，國內市場地位越來越重要，且持有絕大多數技術的所有權。結果是中國出現了一些像華為這樣的大型私有企業、大量的步履蹣跚的國有企業以及日益增多的外國跨國公司共存的局面。

中國企業管理者們對長期技術性發展項目投資興趣不大，而是追逐短期回報和過度多樣化。大部分企業不愿意在用戶、供應商和貿易實體之間發展“橫向”網絡，而其他國家則建立了技術標準，并鼓勵長期研究的信心。

一年前移動電話市場非常紅火，聯想、TCL和海爾都投資該領域并與摩托羅拉和諾基亞一較高下，但收效甚微。中國人民大學人力資源管理學院孫健敏（音譯）教授注意到：對于“單一”制造業，金融服務機構存在著一個文化偏見。海爾、TCL甚至寶鋼在銀行業和保險業都有子公司。Gilboy問到：“一家長期的公司怎么能出現在這樣一種短期的環境中呢？”

這一點在技術領域表現得最突出。根據中國商務部的統計，近年來中國平均每年在電子產品、配件和機器上產生120億美元貿易赤字。大部分“高科技”制造業實際上是低附加值的組裝，像集成電路這樣真正有技術含量的部分都是進口的。

外國公司事實上控制著中國的全部知識產權并且占技術出口的85%，這也就不那么讓人吃驚了。聯想缺乏戴爾的創新性，華為通過曲解規則來追趕思科等也是無奈之舉。擁有一家連鎖精品服飾店（JPI）的J.P. Huang，“我們中國人喜歡記住孔夫子的浪漫，我們的血液中流淌的不是實驗室的紀律。”

更新思路

上海麥肯錫公司的Gordon Orr認為中國公司面臨著種種挑戰，比如與跨國企業如何談判、如何從虧損經營中脫身等。當跨國公司把他們最高端業務體系引入到中國時，生產率年增15%；而中國公司仍然訴諸于“暴力”手段——在遭遇問題時投入更多勞動力和資本，而不是去想新思路。Orr先生警告說，除非中國企業有所改進，否則他們將失去挑戰世界級競爭對手的機會，不僅是在國外，甚至在中國市場。

迄今為止中國依然沒有打造出世界級公司，即使那些壟斷行業和資源公司都僅僅是規模大而并非效率高。在制造業、技術和消費領域，一些公司正在進行國際競爭力的探索，但是還沒有一個成功。中國也不一定非要產生出一個索尼或三星。“人們以為中國一定會發展出世界級的品牌，現在只是時間的問題”Gilboy先生說，“但是中國企業可能不會發展成日本或韓國同行那樣，中國或許在不同企業建立獨特的資本模式。”當美國公司進行大范圍的突破性創新時，當日本企業正在推進和增加創新時，“中國資本最多只能讓價格更便宜”。如果這樣的話，中國就會像臺灣那樣成為沒有品牌的組件供應商，而不是像日本、韓國一樣打造本土品牌。

除非深遠的政策和結構改革讓中國企業家有信心投資長期的技術開發，否則中國就不可能建立一個真正意義上的具有全球競爭力的聯合企業。