美國(guó)家族公司的優(yōu)勢(shì)在哪里？

一個(gè)典型

40歲的威廉·賴?yán)且患疑a(chǎn)口香糖的家族企業(yè)威廉賴?yán)荆╓WY）的總裁。從他的曾祖父創(chuàng)業(yè)算起，這家公司已有一個(gè)世紀(jì)的歷史。目前，威廉·賴?yán)镜哪赇N售收入達(dá)27億美元，增長(zhǎng)速度比一些強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快得多。

賴?yán)娜烤Χ加玫搅斯镜慕?jīng)營(yíng)管理上，他從前輩的遺產(chǎn)中學(xué)到了掌管經(jīng)營(yíng)、對(duì)付挑戰(zhàn)和預(yù)見問題的經(jīng)驗(yàn)。這可能是賴?yán)畲蟮呢?cái)富：用一只眼睛看已有的榮譽(yù)，另一只眼睛注意保護(hù)未來(lái)——家族的利益告訴他應(yīng)該怎樣決策。他說(shuō)，堅(jiān)持家族道路，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)盛不衰有著重要的意義。從1992年以來(lái)，威廉·賴?yán)镜哪曩Y產(chǎn)回報(bào)率平均為20.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過標(biāo)準(zhǔn)普爾500家股票指數(shù)企業(yè)的平均回報(bào)率4.5%。

最大優(yōu)勢(shì)——家族關(guān)系

《商業(yè)周刊》在美國(guó)公司中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人吃驚的比例——有177家公司，占標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司的三分之一，是由公司的創(chuàng)立者或他們的家族成員掌管的，而這些公司在標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司中的表現(xiàn)，大多好于非家族公司。為了進(jìn)一步了解家族公司的情況，《商業(yè)周刊》在芝加哥的行政調(diào)查單位斯潘塞·斯圖爾特公司的幫助下，對(duì)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司中的家族公司進(jìn)行了鑒別，并對(duì)它們?cè)谶^去10年中的業(yè)績(jī)進(jìn)行了追蹤。總的說(shuō)來(lái)，家族公司是指公司創(chuàng)立者或他們的家族成員在管理層或董事會(huì)擔(dān)任重要職務(wù)或是重要股東的企業(yè)。在家族公司中，股東的年平均回報(bào)率為15.6%，相比之下，非家族公司的股東年平均回報(bào)率只有11.2%。家族公司每年的平均資產(chǎn)回報(bào)率為5.4%，非家族公司為4.1%。此外，家族公司與非家族公司的年收入增長(zhǎng)率也分別為23.4%和10.8%；利潤(rùn)增長(zhǎng)率分別為21.1%和12.6%。

是什么東西給家族公司帶來(lái)了優(yōu)勢(shì)呢？

家族文化起重要作用

家族公司的創(chuàng)建者無(wú)論收入多少，他們對(duì)企業(yè)的熱情一般都高于非家族公司雇用的管理人員。當(dāng)然，經(jīng)過較長(zhǎng)的時(shí)間之后，創(chuàng)建者造成的優(yōu)勢(shì)也有可能逐漸減小。諾德斯特龍公司和坎貝爾公司就有這種情況——由于后代喪失了企業(yè)初創(chuàng)時(shí)的熱情，內(nèi)部發(fā)生爭(zhēng)吵，以至嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展。

成功家族公司的CEO都有一種強(qiáng)烈的愿望：擴(kuò)展和改善他所開創(chuàng)或繼承的財(cái)產(chǎn)，再將它交給下一代人，并時(shí)刻把公司的利益放在個(gè)人利益的前面。另外，家族企業(yè)的管理層組織嚴(yán)密，能夠順利地快速?zèng)Q策，抓住其他企業(yè)可能錯(cuò)過的機(jī)會(huì)。與外來(lái)的CEO不同，家族首席執(zhí)行官知道他們與家族、與公司的利益有一種長(zhǎng)期的一致性，因此他們更可能在這個(gè)企業(yè)進(jìn)行再投資。

許多家族公司甚至不按一些公認(rèn)的管理規(guī)則辦事，但仍然能夠興旺發(fā)達(dá)。一些家族公司的董事會(huì)里擠滿了家族成員和與這個(gè)公司有著某種交易的人員，還可能包括為這個(gè)家族服務(wù)多年的老朋友。這種做法，導(dǎo)致了任人唯親的狀況。但在實(shí)踐中，這些“關(guān)系戶”卻為董事們擔(dān)任了良師益友、宣傳家、顧問或者\(yùn)"伯樂\"的角色。

家族影響有時(shí)也會(huì)對(duì)成功起反作用。如果家族內(nèi)部長(zhǎng)期不和，就會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)造成很大的破壞作用。家族公司的狹隘性，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致對(duì)外部股東利益的明顯漠視，引起外部股東不滿。如果家族企業(yè)不能順利確定繼承人，也極易出現(xiàn)內(nèi)部混亂，這對(duì)家族企業(yè)就是一場(chǎng)災(zāi)難。

五大成功因素

在很大程度上，許多家族企業(yè)有效地克服了自身的局限。《商業(yè)周刊》總結(jié)出對(duì)它們的業(yè)績(jī)起作用的幾個(gè)因素。這樣的因素有5個(gè)：

“先天”優(yōu)勢(shì) 家族公司的領(lǐng)導(dǎo)者生在家族，大都從青年時(shí)代就在家族公司工作，必然會(huì)獲得外人完全不能相比的感覺。多年的工作經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)輩的言傳身教結(jié)合在一起，增添了他對(duì)家族財(cái)富的責(zé)任感，并促進(jìn)他去超越前輩的成就。辛塔斯公司是一個(gè)生產(chǎn)服裝的大公司，董事長(zhǎng)理查德·法默的父親和祖父為他打下一個(gè)很好的基礎(chǔ)。45年前，法默和他的父親曾就是否從回收工業(yè)碎布的業(yè)務(wù)進(jìn)入服裝制造業(yè)而發(fā)生爭(zhēng)論。他贏了，并且把辛塔斯公司變成了一個(gè)年銷售收入23億美元的大公司。在過去的10年里，這家公司的純收入和總收入幾乎增加了5倍。法默以及接任他的兒子斯科特在企業(yè)管理方面非常仔細(xì)，經(jīng)常注意到很多細(xì)節(jié)。一般非家族公司的CEO，是不容易做到這一點(diǎn)的。

家族關(guān)系對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生促進(jìn)作用的一個(gè)更突出的例子，是康卡斯特公司。這個(gè)年銷售額190億美元的電信業(yè)巨頭的CEO布賴恩·羅伯茨，是家中5個(gè)兄弟中惟一在父親創(chuàng)辦的公司工作的人。布賴恩·羅伯茨回憶說(shuō)，父親是他的良師益友。布賴恩在1990年擔(dān)任總裁之后，將父親的交易技巧發(fā)揚(yáng)光大。僅僅8年的時(shí)間，就使康卡斯特公司從美國(guó)電信業(yè)的第三位提升到了第一位。

快速?zèng)Q策 家族公司的決策和行動(dòng)往往比較快，這是它們的一大特點(diǎn)。一個(gè)很好的例子是清晰波道通信公司。1989年，馬克·梅斯和他的父親開始經(jīng)營(yíng)這家企業(yè)時(shí)，只有16個(gè)無(wú)線電臺(tái)，而現(xiàn)在已經(jīng)擁有1200多個(gè)無(wú)線電臺(tái)和16個(gè)電視臺(tái)。在這十幾年的時(shí)間里，它的利潤(rùn)平均每年增長(zhǎng)67%。究其原因，總裁和首席運(yùn)營(yíng)官馬克·梅斯說(shuō)：\"我們總是強(qiáng)調(diào)快速?zèng)Q策。\"快到什么程度呢？1999年，在說(shuō)服AMFM公司的幾個(gè)主要擁有者之后，馬克·梅斯在不到5天的時(shí)間內(nèi)，就簽署了這個(gè)價(jià)值235億美元的兼并合同。他說(shuō)：“一旦我們發(fā)現(xiàn)了成功的可能性，行動(dòng)起來(lái)就像閃電一樣快。”

培育忠誠(chéng) 家族公司向雇員提出的要求多，但給予雇員的也多。這種做法減少了“跳槽”現(xiàn)象，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，贏得了雇員的忠誠(chéng)。家族公司對(duì)雇員提供了許多好處，例如日常關(guān)心，給雇員的孩子發(fā)獎(jiǎng)學(xué)金，實(shí)行利潤(rùn)分成，甚至提供老式的固定養(yǎng)老金，而不是按照貢獻(xiàn)發(fā)養(yǎng)老金。更重要的是，它們?cè)诮?jīng)濟(jì)衰退時(shí)期也盡量設(shè)法不解雇工人。西北大學(xué)的家族企業(yè)專家約翰·沃德說(shuō)，家族公司把雇員看作是一種長(zhǎng)期的資源，自信這是一種好的管理方式。

連鎖旅店業(yè)大王威拉德·馬里奧特要求他的經(jīng)理去“尋找、雇用和培養(yǎng)優(yōu)秀的雇員，并且像對(duì)待家庭成員一樣對(duì)待他們。”現(xiàn)任馬里奧特國(guó)際公司CEO的小馬里奧特也堅(jiān)持這個(gè)宗旨。在近幾年旅店業(yè)嚴(yán)重衰退的情況下，他采用減少工作時(shí)間的辦法，盡量不解雇員工，而且員工享受的福利不變。他說(shuō)：“當(dāng)員工們?cè)绯縼?lái)上班的時(shí)候，我們要讓他們知道，他們來(lái)了我們很高興。”在過去的10年中，這個(gè)年銷售額84億美元的公司，平均每年利潤(rùn)增長(zhǎng)12.6%，幾乎是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手希爾頓旅館公司增長(zhǎng)率的兩倍。

不圖近利 家族公司的創(chuàng)建者及其后裔都熱衷于擴(kuò)展他們的企業(yè)，總是進(jìn)行大量的再投資。他們要用這種方法創(chuàng)造和保護(hù)財(cái)富，為后代留下一個(gè)興旺的企業(yè)。例如，在過去的15年里，沃爾頓家族領(lǐng)導(dǎo)的沃爾瑪百貨公司的商店數(shù)目增加了3倍，超過4700家；銷售額增長(zhǎng)近20倍，達(dá)到2445億美元。但是，這個(gè)家族仍在不遺余力地?cái)U(kuò)大公司的規(guī)模，而不是追求眼前更多的分紅。本財(cái)務(wù)年，沃爾瑪給股東的紅利是15億美元，而投資擴(kuò)張卻高達(dá)115億美元。

“本能”責(zé)任 流行的公司管理規(guī)則強(qiáng)調(diào)設(shè)置獨(dú)立董事和有監(jiān)督作用的董事會(huì)。然而，不少家族公司的董事會(huì)卻是“違規(guī)”的。在制酒企業(yè)布朗·福爾曼公司里，布朗·福爾曼家族有5個(gè)成員進(jìn)入了董事會(huì)，并且擁有74%的A級(jí)股份。在福特汽車公司，創(chuàng)辦人亨利·福特的后裔——包括擔(dān)任CEO的小威廉·福特和兩個(gè)前任公司經(jīng)理（現(xiàn)在是拿6位數(shù)薪水的顧問），占了董事會(huì)14個(gè)位置中的3個(gè)。另外兩個(gè)在其他公司擔(dān)任經(jīng)理的福特家族成員也是福特汽車公司董事會(huì)成員。這樣，福特汽車公司的董事會(huì)就有5個(gè)福特家族的人。

一些管理專家說(shuō)，這種獨(dú)特的情況降低了家族公司在管理上的評(píng)價(jià)，但也可能給家族公司帶來(lái)某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于個(gè)人利益和家族利益與公司的未來(lái)休戚相關(guān)，這種利害關(guān)系促使家族董事認(rèn)真負(fù)責(zé)地進(jìn)行管理，并且向其他的人施加影響。如果一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)和管理層都有家族成員，就容易在重要的經(jīng)營(yíng)管理問題上取得一致。紐約的企業(yè)管理顧問艾拉·米爾斯坦說(shuō)：“由非常理智的人組成的管理集團(tuán)是大有好處的。它之所以能夠高效地運(yùn)作，是因?yàn)槊總€(gè)人都在努力保持自己財(cái)富的完整性。”

阿爾伯托·卡爾弗公司是個(gè)年銷售額27億美元的企業(yè)。阿爾伯托·卡爾弗家族在公司里有近7億美元的股票，相當(dāng)于公司財(cái)富的大多數(shù)。公司CEO霍華德·伯尼克，是公司董事長(zhǎng)、83歲的“族長(zhǎng)”倫納德·拉文的女婿。伯尼克說(shuō)，控股權(quán)代表了一種巨大的責(zé)任——他做出的每一個(gè)決定都是舉足輕重的，以至于忙得經(jīng)常出現(xiàn)摘掉CEO的帽子，去當(dāng)一個(gè)普通股東的想法。他認(rèn)為，那些擁有少數(shù)股份的非家族CEO不會(huì)這樣勤奮。伯尼克說(shuō)：“我不認(rèn)為錢是公司的，我覺得我是在玩自己的錢。”

“自己的錢自己愛惜。”這可能是家族企業(yè)取得成功的最終原因。由于涉及財(cái)產(chǎn)的增值和遺傳，家族經(jīng)理幾乎都在拼命地工作。這種“非常”的使命意識(shí)是用股票選擇權(quán)和8位數(shù)的薪水買不來(lái)的。