解讀“東風模式”

近日，作為國有汽車企業，東風參與國際合作重組的經營模式受到國資委主任李榮融的高度評價。其原因是東風在與日產20億美元的合資項目中，東風運用了全部的存量資產，而東風原有職工7萬多人全部進入合資公司，東風的品牌還得以保留。

說到東風模式，這還要從中國汽車工業的重組熱潮講起。2002年被稱為中國汽車工業的重組年，上汽、一汽和東風都有大手筆。2002年5月，上汽聯手通用入主柳州五菱后，又出資近6000萬美元入股通用大宇；8月份，一汽重組天汽和川旅后，與豐田汽車形成了直接合作的格局； 2002年9月19日，東風與日產按50∶50的股比20億美元成立了東風汽車有限公司，目前合資公司已經開始運營。

東風重組之所以被李榮融稱為完美，是因為東風的合資模式區別于其他汽車企業合資模式。原來的汽車企業在合資時，大多是國企拿出一塊優質資產，與對方成立一個合資公司，同時引進一個產品，其結果是中方在技術上沒有主導權，沒有自主品牌。

對于東風模式，有關專家評價如是說：國務院發展研究中心產業經濟部部長劉世錦認為，東風模式帶有相當強的改革內容，或者是一種改革性的或改革式的重組；中國機械工業聯合會副會長張小虞認為，東風的整體合作，保證了人員安置，降低了社會成本。另外，合資是全面合作，包括整個汽車產業鏈從開發、零部件、生產、銷售、服務整個環節的合作，而不是某一個車型。國務院發展研究中心副主任魯志強認為，作為國家骨干企業的東風，肩負著振興中國汽車工業的歷史性任務，應該積累經驗，積累能力，學習別人的長處，把中國汽車工業壯大起來。

東風的前身是成立于1969年的二汽，生產的東風卡車一直是中國卡車的主導品牌。20世紀90年代初，東風開始走下坡路，1998年虧損超過5億元，連發工資都成問題。苗圩上任后，鼓勵內部配件廠立足東風，面向全國市場，把零部件企業組合上市，實施公司制改造。 使東風公司開始從低谷往上走，1999年實現1700萬的利潤。當年，國際汽車業加快重組步伐，苗圩就此提出新目標：主動參與國際汽車業聯合重組，通過發展解決矛盾。

然而謀求國際合作并非易事，開始東風和福特談判時，對方開價2億美元，最終不歡而散。原因在于當時東風身處困境，談判籌碼少，十堰基地的十萬職工也是福特不愿意接納的包袱。就在東風與福特談判破裂的同時，東風唯一的轎車合資企業神龍也陷入困境。成立于1992年的神龍公司總投資130億元，生產的富康是法國雪鐵龍的暢銷產品，然而在中國卻銷售困難。2000年生產了15萬輛轎車，只賣出5萬多輛，與此同時大眾的桑塔納和捷達總銷量已超過30萬輛，新產品也不斷投放市場。看到這種情況，雪鐵龍不愿再投放新的產品，甚至有傳言說雪鐵龍將退出神龍，近乎破裂的合作關系，讓東風進行了深刻的反思。

苗圩認為最主要的一條，還是要自強。如果公司本身非常困難，那么不會有人愿意來跟你共渡這個苦海。所有國外的跨國公司到中國來，他是要來投資的，是要講究回報的，它們并不是像白求恩那樣的共產主義戰士。

2001年，苗圩把年僅34歲的劉衛東派到神龍出任總經理，提出的首要目標就是依靠實實在在的贏利，挽回與法國雪鐵龍的合作關系。劉衛東上任第二年，神龍產銷突破8.6萬輛，同比增長超過六成，東風的雪鐵龍也由生產單一品牌的合作升級為整體合作。

通過神龍，東風總結了國際化合作的經驗和教訓，為以后的與國際合作起到了非常好的借鑒。 2002年東風重組悅達起亞后，苗圩把在身邊工作了5年的李春榮，派去負責銷售，使總銷量不斷上升。2003年預計銷售50萬輛，利潤約70億元。良好的市場表現既堅定了東風國際合作的決心，也為后來東風與日產和本田的合作積累了經驗。不過作為東風的領軍人物，在東風與日產合作初期，苗圩并沒有得到所有人的認可，甚至有人說他是在賣國。

東風汽車公司總經理苗圩對此評價說，將來的結果無非是兩種可能性：一種是實現了我們的共同理想，把企業經營好，共享我們的經營成果；還有一種是將來可能經營不好，那么，我們也只能按照市場經濟規律辦事，我們都不愿看到這種結果，這里頭不存在一個賣國不賣國的問題。

國務院發展研究中心產業經濟部部長劉世錦認為，怎么能夠利用合資機會，拿到資金背后的東西是很重要的，比如體制和機制、管理、技術、一些分銷網絡、包括一些供應鏈等，進而更好地發展自己。

東風國際化戰略具體策劃者和主要實施者之一、東風公司副總經理周文杰告訴記者，在國際談判中，對一些涉及企業利益的難題苗圩絕不輕易讓步。比如關于東風的股值，關于重組代價，跟本田合作格局的設定，跟PSA（標致·雪鐵龍）方面關于提升合作格局，增加資本金，導入標志品牌等。國有資產監督管理委員會主任李榮融認為，苗圩敢決策，又能很好地實踐決策。一個優秀的企業領導人，必須具備這兩方面。

對于中國汽車業如何參與國際合作，專家們也提出他們的建議。

中國汽車工業協會專家委員會常務副主任榮惠康說，第一要鼓勵我們的開發力量，如果我們的開發力量建立不起來，我們永遠要被跨國公司所控制；除了產品開發以外，我們必須要培養自己的零部件，我們的零部件企業現在4000多家，具有開發能力的很少。還要注意我們的售后服務，跟國外差距比較大。

中國汽車業在過去的幾年取得了跨越式的發展。1999年，全國汽車產銷量只有183萬輛，2000年首次突破了200萬輛，2003年更有望突破400萬輛。伴隨著中國汽車業國際化競爭進程的加深，有關中國汽車業發展模式的討論也一直沒有停止過，有人提出應該走巴西模式，有人則說韓國模式更符合我們國家的國情，那么這些國際合作模式有什么特點，什么樣模式比較切合我國的實際情況呢？

1998年，在中國生產合資轎車的國際企業只有克萊斯勒、大眾、雪鐵龍三家，產品也只有吉普、桑塔納、捷達和富康。近幾年，中國汽車市場的迅速發展激發了國際汽車巨頭們的熱情，爭相與中國企業合資合作。截止到目前，世界十大汽車巨頭已全部進入中國，生產幾十種車型。這其中，由于東風、一汽和上汽三大集團的市場占有率超過50%，利潤超過80%，所以三大集團的合作尤其引人注目。東風一手牽四家，分別是標致·雪鐵龍、日產、本田和現代；一汽則是與大眾、豐田和馬自達聯姻；上汽合作對象是通用和大眾；一汽和上汽分別與外方成立合資公司，生產單一或系列產品，而東風與標致·雪鐵龍以及日產采取的都是全方位合作，生產全系列產品。除了三大汽車集團的合作之外，還有長安與福特合作；北汽與現代和戴姆勒·克萊斯勒合作；華晨與寶馬合作等等。

國務院發展研究中心副主任魯志強說，資金密集、技術密集的汽車產業，靠自己可不可以？當然可以，但是時間要長，花費的成本可能還要大，技術上可能還要走一些彎路，所以跟國外合作，縮短中國汽車工業成長的歷程，這個思路是成立的，也是合理的。中國汽車工業協會專家委員會常務副主任榮惠康說，一個國家一定要有自己的品牌，一汽的重組也在這個前提下進行。東風重組帶有全面性，從開發到銷售都在進行，它的特點是一攬子。

從國際市場來看，依靠國際合作來發展本國汽車業主要有兩種模式，一是以韓國為代表的“自主發展模式”，二是以巴西等國家為代表的“完全開放模式”。韓國模式的突出特點是依靠政府主導下的產業規劃和資金扶持，以及對外資的嚴格限制，來建立完整的、有一定自主開發能力的汽車工業體系。巴西模式的特點是對外資完全放開，在控股權、品牌和國產化率等方面沒有限制。有專家提出中國應該借鑒巴西全面開放，全面合作的模式，但缺點是外資主導，成為裝配中心；也有專家建議舉本國之力，拿出造“兩彈一星”的精神發展汽車工業，走韓國式的自主發展之路，但由于汽車的國際化特征，自主研發能力不足是我們的最大障礙。

國務院發展研究中心副主任魯志強認為，關鍵的問題，就是不在于它跟誰合作，而在于合作的程度怎么樣。目前，對中國的轎車工業合資，有不少批評意見，因為中國的轎車產量上去了，品種也多了，價錢也壓下來了，但是自己開發能力和技術力量還相對比較滯后。

自主開發能力是我國汽車業一直追求的目標，無論采用哪種模式，都要從我國汽車業的發展實際情況出發，因地制宜，因時制宜。中國汽車業的發展還有很長的路要走，我們希望我國汽車業能保持旺盛的增長力，馳騁在世界汽車業發展的快車道上。