十大舉措讓核心人才與企業如膠似漆

〔點評〕 “二八律”揭示了管理中的不平衡現象，因此，任何管理政策必須有鮮明的傾向性，沒有重點就沒有政策。人力資源管理的重中之重，是對核心人才（或曰稀缺人才）的管理。本論文提出的“十大舉措”具有針對性。其中除了第一條講薪酬外，其余9條都屬于非物質性措施，聚焦在給予核心人才“無形報酬”。眾所周知，核心人才大多不是“經濟人”，而往往是“自尊人”和“自我實現人”。而要滿足他們強烈的自尊和自我實現需要，必須在交朋友、搭舞臺、機會均等、氛圍溫馨等各方面做出努力。這些努力都可歸結為一點——營造一種適合人才生存和發展的優良文化。正如《財富》雜志在2000年世界500強評選總結中所說：“最能預測公司各個方面是否最優秀的因素是公司吸引、激勵和留住人才的能力。公司文化是他們加強這種關鍵能力的最重要的工具。”

從“8020”效應中，我們得知，在企業中，往往是20%的人才創造了80%的效益。毫無疑問，這20%的人才算得上是企業的核心人才。在產品、技術、渠道等競爭因素趨于同質化的情況下，人才成為企業之間差異化競爭的焦點，而創造了企業80%效益的核心人才，更是成為企業競爭的靈魂。“千軍易得，一將難求”，“智力資本=能力×忠誠度”的公式也證明了這一點。因此，加強對核心人才的管理，提高核心人才的忠誠度，成為企業人力資源管理的重要職能。IBM的一位員工曾說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業干了。”這便是忠誠度的作用，也是培育核心人才忠誠度的目標。為了實現人才與企業之間如膠似漆、不可分離的目標，企業可采取以下十大舉措。

1、支付有競爭力的個性化薪酬。西門子全球總部人事副總裁高斯說：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，一是人力管理。”對于每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，對于核心人才而言，他們所創造的效益，遠遠高于企業員工平均效益，他們的薪酬，也應遠遠高于社會平均薪酬。因此，核心人才的薪酬應隨行就市，確保其薪酬水平與其創造的價值相對應，甚至不能低于意欲“挖墻角”的競爭對手的出價。當然，在為核心人才提供具有絕對競爭力薪酬的時候，還需要對薪酬結構做好設計，實行年薪制、項目制、股票期權制等，使薪酬結構滿足核心人才的個性化要求。

2、給予持續不斷的充電機會。據調查顯示，以前一位大學理工本科生的知識可以用14年，現在卻越來越短了，甚至有人提出，大學畢業證書僅有三四年的“保質期”。對企業而言，對核心人才提供培訓，就等于為自己的人力銀行存錢；就核心人才個體而言，他們要想拓展或提高自己的業績和競爭力，必須不間斷地“充電”。因此，給核心人才持續不斷地充電機會，可以培育核心人才的忠誠度，也為核心人才跳槽設置較高的機會成本，更為企業的可持續發展夯實基礎。

3、下放施展才華的管理決策權。通常，核心人才具有較強的自主性，他們往往強調工作中的自我引導，而不愿意受制于人。因此，給予核心人才一定的經費、人員等管理支配權和發展、研究方向的決策權，就如同為核心人才提供了一個寬廣的平臺，方便他們施展才華、發揮專長，還滿足了核心人才的成就感，有助于促進他們的忠誠度和工作熱情。當然，權力是把雙刃劍，對核心人才下放權力，也需要科學和適度?？茖W是指技術決策權下放的程度可以高一些，而管理決策權和戰略決策權下放的程度應該低一些。防止部分核心人才居功自傲，防止企業對某個核心人才過分依賴，對企業發展造成危害。

4、安排富有挑戰性的工作任務。核心人才的能力超群，如果他們能挑100斤的擔子，卻只安排了50斤，一來會造成人力資源的浪費，二來核心人才也不樂意，認為自己的價值未能充分發揮。因此，企業要幫助核心人才實現自身的價值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并適當加壓，使其工作更具挑戰性，以激發核心人才的潛力。除了上述下放決策權外，還可以通過工作崗位輪換和工作內容豐富化來實現。 當核心人才覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，并在工作中積極引導核心人才開拓創新，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少核心人才的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠度。

5、建立適應需要的職業管理機制。在核心人才當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻更希望在專業上獲得提升。因此，組織應該建立適應需要的職業管理機制，來滿足不同價值觀員工的需求。例如為了留住技術人才，微軟公司曾將技術過硬的技術人員推上管理者崗位，但這種方法對于那些只想搞本專業而不愿擔負管理責任的技術人才來說并沒有什么吸引力，由此產生了核心人才的職業管理問題。于是，微軟公司在技術部門建立了正規的技術升遷制度，在各個專業設立“技術級別”，承認技術人員的提高和進步并支付相當于一般管理者的報酬，提高他們的忠誠度。

6、開展客觀公正的績效考核。有效的績效考核對核心人才的管理有很大的促進作用：可以對核心人才的功績作出客觀公正的評價；可以明確工作目標，引導核心人才明確努力方向，并對核心人才形成一定的約束力；可以讓績效優秀的核心人才領到豐厚的績效獎金和令人羨慕的精神獎勵，讓核心人才實現名利雙收，增強他們的收獲感、成就感和忠誠度。聯想集團曾花重金進行績效考核咨詢，以保證績效考核的客觀公正。

7、推行靈活自由的彈性工作制。核心人才往往具有較強的自主性，不愿受制于一些刻板的工作形式。事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善為彈性工作制的實施提供了便利條件，通過互聯網，員工可以隨時與公司聯絡，傳輸信息數據，公司管理者也可借此對員工進行指導與幫助，避免管理失控現象的發生。另外，客觀公正的績效考核，也為彈性工作制的推行提供了保障。

8、實施無微不致的親情化管理。人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業應對核心人才實施無微不至的親情化管理。企業要關心核心人才的健康狀況，我們可以向IBM、寶潔公司學習，他們不僅每年都安排員工體檢，而且每年要組織1～2次的度假。還要關心核心人才的家庭生活狀況。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活事務，公司將一部分場所租給了銀行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服務性企業。這樣，公司員工就可以很方便地干完“私事”，從而有更多的時間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓，向他們說明這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了核心人才個人乃至其家庭對企業的忠誠。

9、培養和諧寬松的人文環境。企業要提高管理手段的親和力，通過人際關系的交往增強凝聚力。人力資源部要真心與核心人才交朋友，在布置任務時，不是生硬地下達命令，而是在談心中完成；要避免核心人才之間的過激競爭，控制好競爭度，防止核心人才之間形成內耗，造成“一山不容二虎”的局面，給企業造成損失；要倡導核心人才之間的尊敬、團結與協作。中國有“文人相輕”的說法，在日常工作中也確實存在。如果說，單個的人才是珍珠，如果互不團結，核心人才再多，也僅僅是“大珠小珠落玉盤”。因此，企業要做好核心人才的凝聚、管理和協調工作，倡導人與人之間的尊敬、團結與協作，訓練核心人才的協同合作能力，培育和諧寬松的人文環境，最終連成一串美麗的珍珠“項鏈”。

10、實現親密無間的交流與溝通。溝通能對核心人才起到激勵作用。管理層通過對核心人才的業績反饋，可以強化核心人才的積極行為，起到強化激勵的作用，有利于核心人才的情緒表達。對于核心人才來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，滿足了員工的社交需要。同時，通過交流與溝通，還可以共享知識、交流信息，有利于核心人才互相學習、共同提高；可以促進企業的改革與發展。通過親密無間的交流與溝通，可以向員工傳遞企業的遠大戰略和宏偉目標，有利于增強核心人才的主人翁意識，使核心人才提出工作中的意見、建議，并努力工作，不斷創造新的業績，促進企業的改革與發展。