一些國際公司為何敗落？

近幾年，國際上許多大公司陷入困境或破產：安倫(Enron)、世界電訊(Worldcom)、環球(Global Crossing)、凱美特(Kmart)、寶麗來(Polaroid)、阿瑟·安德森(Arthur Andersen)、施樂(Xerox)、奎斯特(Quest)……說到原因，首席執行官們(CEOs)會振振有詞地說，那是因為經濟蕭條、市場不景氣、日元貶值、百年不遇的洪災、兇猛無比的風暴——這情形超越了人所能控制的范圍。

《財富》CEO500強評選顧問拉姆·查蘭和經濟學家杰里·尤西姆在《財富》雜志上指出，那些公司的敗落，除少數系“上帝”所為之外，大多數都是因為經營管理上的錯誤。那些錯誤導致公司敗落的過程，就像海明威在《太陽照樣升起》中所描寫的那樣，開始是漸漸地，然后是突然地出現。以下所列，并非那些錯誤的全部。不過，你的公司也許正在觸犯其中的某一條。

被成功沖昏頭腦

2500年前，一位希臘悲劇作家就說過：“神欲毀人，先令其瘋狂。”現代的大量研究表明，公司在取得長時期成功之后，做出優化決策的可能性就會減少。

以思科網絡公司(Cisco)為例，2001年該公司經營雖然已出現滑坡，但并未到敗落的地步。問題是，當思科股價跌落已達88%時，它卻比任何別的公司都更加自信地認為能夠應對未來。思科的自信來源于一套IT系統。認為有了那套系統，公司對未來市場需求情況便可了如指掌。不去考慮如果那套系統所預測的“增長”屬于子虛烏有時，公司會處于何種景況。公司管理層認為，既然思科曾有過連續40個季度增長的紀錄，憑什么以后就不可能再出現同樣的輝煌？

當現實與IT的預測截然相反時，公司CEO約翰·錢伯仍說：“對于思科或者整個行業，我從未像今天這樣樂觀過。”他繼續以年增長50%的計劃安排生產。同年4月，思科因產品積壓嚴重，資產損失達25億美元，不得不解雇8500名員工。

對險惡視而不見

1985年，日本電子業迅猛發展，致使英特爾(Intel)生產的記憶集成片成了廉價商品。英特爾CEO格羅夫和穆爾冷靜對待形勢。格羅夫問穆爾：“如果我們被公司解雇，新任CEO會怎么做？”穆爾答，會拋棄記憶集成片生產。于是兩人當即果斷決定公司轉產微處理器。

格羅夫和穆爾及時從局外人的角度強迫自己思考嚴酷的現實，使公司避開了一次隱患。然而，以生產攝影器材為主的寶麗來和施樂卻遲遲未能正視變化著的市場。只知道埋怨匯率波動，拉美局勢不穩，始終沒有正視致使公司衰落的真正原因：糟糕的生產經營模式。結果，寶麗來破產，施樂也滑到破產邊緣。

頗有影響的經濟學家吉姆·柯林斯在談及如何區分優秀公司和一般公司時說：“主要跡象——即測試點，是看面臨困境時，公司是否在開始掩蓋困境。”

聽不到真實信息

有時CEO聽不到決策時所必需的真實情況。下屬怕說真話，擔心壞消息會使老板不悅。安倫情況是這樣，三星(Samsung)也是這樣。1997年，三星總裁李鈞起(Lee Kun Hee)決定用130億美元投資汽車生產。公司高層不少人暗下持異議，因為當時的世界汽車市場已處飽和。可是李鈞起能言善辯，對汽車業十分著迷，聽不到下屬的不同看法。結果僅隔一年，李鈞起為此倒貼20億美元。事后他十分驚嘆地說：“為什么事前竟然會沒有一個人直面向我說不同意見？”

二次大戰時，丘吉爾首相擔心自己被人為夸大了的形象會造成下屬不敢報告不利消息，于是在常規指揮系統之外又建立一個叫“統計處”的組織，專門為他收集最直接、最無掩飾的數據。出于同樣的理由，《公司是怎樣撒謊的？》一書作者施羅思和埃里奧特也在該書中建議公司建立“反指向系統”，以發現各種各樣可能出現的問題，用這樣的機制獲取可靠的決策依據。

承受風險過當

環球和奎斯特等電訊公司敗落的原因主要是同時承受了兩類風險。

一是“執行風險”。他們想把光纖銷遍全球，卻忽視了許多關鍵問題：是否所有人都需要那種光纖？是否有許多公司都在做這同一件事？到最后是否會導致大多數公司失敗？二是“資金流動風險”。為光纖生產，環球高息借貸達120億美元，致使該公司的運作如同在發射單發炮彈，成敗在此一舉。炮彈不命中，公司就破產。

擴張膨脹

世界電訊創建者埃伯斯喜歡兼并。他兼并了MCI和MFS，還想兼并Sprint。華爾街券商從中斡旋。很快，公司總資產增加達390億美元。可是，埃伯斯不懂得如何消化所兼并的那些公司。他考慮更多的是如何兼并，而不是如何使已擁有的75家子公司協調一致。不久，公司運作頻繁出現混亂。子公司與主公司爭奪訂單。本地或外地客戶詢問業務常常得通過三處不同的客戶服務代理，而這些現象卻一直未被公司高層發現。

公司規模擴張并非是壞事，可常常壞在CEO無度地奢求擴張，為聚集資產而聚集資產，圖一時風光。環球股價后來跌落98%，也就不足為奇了。

一味迎合券商

華爾街券商最愛聽公司生產快速增長。上世紀90年代后期，盧森特(Lucent)公司CEO里奇·麥金比誰都更懂得如何迎合券商的這種口味。為了使公司股票堅挺，他把心思全放在如何給華爾街券商編造公司迅猛增長的故事上，忽視了傾聽公司內科研和營銷人員的意見。結果，失去了研發OC-192新型光纖的良機。營銷人員為滿足CEO編寫公司快速增長材料的需要，不惜以越來越高的回扣和優惠拉攏客戶。這樣自然難以持久。不多時，盧森特股價跌落80%，CEO易人。新任CEO沙赫特后來反思說：“股價不過是一種副產品，它并不是驅動器，可是我們當中一些人卻往往未能覺察到這一點。”

遇困境手忙腳亂

公司一旦陷入困境，迅速找到補救良策的愿望便十分強烈。可是，有些公司決策時往往躊躇不前，搖擺不定，總想一錘子下去就能解決問題。開鼓動會，上新計劃，追新奇熱門，辭退CEO，聘新CEO，然后再辭退CEO。折騰得熱鬧，卻于事無補。柯林斯把這種現象稱之為“死亡弧圈”。它是那些陷入困境的公司的殺手。凱美特便是這種受害者之一。柯林斯說：“當你去看那些陷入困境的公司時，常常會發現它們步子邁得很大，蹣跚而行，故作勇武，而不是在平靜和謹慎地思考。”

有害的企業作風

阿瑟·安德森、安倫和所羅門兄弟公司(Salomon Brothers)的敗落都是因為公司內一小部分人的惡劣行徑所致。公司的財務和監控系統無論多么嚴密，想用它對每一位成員完全監督也是不可能的。然而，公司潛在的或公開的良好企業作風卻能使處于一線的雇員在無監控情況下對自己的行為做出正確選擇。所羅門兄弟公司的情形卻不是這樣。1991年2月，公司交易員莫澤在債券交易中反常，出價過高。公司總裁于4月得知情況，卻不對其按章處罰，以致到5月22日交易時莫澤故伎重演。顯然，莫澤把總裁的管理松懈看成是在對他的行為開綠燈。所羅門兄弟公司中流行的輕率浮夸和強作勇武風氣，誘發了雇員們不顧風險又不負經營責任的嚴重不良現象。壞企業作風引發了壞事。

陷入新經濟死亡螺旋

美國聯邦儲備委員會主席格林斯潘對于那些公司的敗落有自己的見解。他說：“一個公司的增值如果更多地來自于觀念，而不是實物資產，那么該公司就會變得天質脆弱……信譽一夜間會消失殆盡。企業不能那樣。”近幾年公司紛紛敗落的狀況，似乎證明了他的這一論斷。這些公司的問題一旦浮出——有時甚至還不清楚是什么問題，第一塊多米諾牌就會倒下。于是客戶開始推遲訂貨、事務所降低借貸比率、雇員被辭退、更多的客戶流失……陷入這種螺旋現象之后，那些主要資產僅僅是人和觀念的公司就會被逼得雙膝下跪。

董事會功能失常

當安倫危機四伏時，該公司董事會竟然做出違背公司準則的決定，同意財務首席執行官(CFO)法斯特的合伙經營計劃。事后，董事會對計劃的實施也不管不問。董事會有義務對公司經營情況全面過問，可是安倫董事會沒有那樣做。這顯然是加速安倫走向破產的原因之一。

安倫董事會并非是唯一的反面例證。這些年，多數公司董事會都處于一種無奈狀態。一位前施樂高級業務經理說：“如果業務不十分叫好，就不會允許我出席董事會。去董事會開會就得帶去好消息。事情全都被美化了。”許多董事會被CEO遙控，董事任由CEO擺布，經營狀況全憑CEO一個人說，董事們知之甚少。CEO總是想把董事會的例會變成鼓動人的集會。