奧克斯的“民牌”營銷方略

1994年涉足空調行業的寧波奧克斯電器廠，在誕生后的前六七年里一直默默無聞。但是到了2000年該品牌卻突然發力，奧克斯空調銷量連續幾年成倍增長，奧克斯集團取得跨越式發展，成為擁有總資產35億元的現代股份制企業集團。

是什么樣的營銷方略使奧克斯取得如此驕人業績呢？權威人士分析，是奧克斯的“民牌”營銷戰略，使這個企業走上了快車道！

“民牌”營銷的戰略儲備

“民牌”即 物美價廉，產品要讓老百姓喜歡用、用得起。為了謀求產品的高品質和低價格的最佳結合點，奧克斯從軟硬件上打基礎。

做好人才儲備。奧克斯擁有一支包括博士、碩士、高級工程師等專業人才在內的高素質研發隊伍。有自己的博士后流動工作站。還吸引韓國、日本的優秀專業人才加盟。比如，曾經在松下空調從事30多年技術研發工作的水口隆次先生，2002年就出任了奧克斯技術總監。雄厚的科研力量為奧克斯產品開發提供了有力保障。

質量成本從零配件抓起。眾所周知，家電業的成本主要來自于其零部件。而奧克斯空調生產目前除了壓縮機、包裝物等少數構件外，90%以上的零配件已經實現了自給。單就空調的四大件之一\"兩器\"(冷凝器和蒸發器)而言，自2000年初奧克斯自己生產后，這種原件的成本便下降到了原來外購的3/5左右。這種成本優勢為日后成為所謂的\"價格殺手\"奠定了基礎。為保證零配件的質量水平，奧克斯的關鍵配件生產設備大都由國外采購：蒸發器和冷凝器自動生產設備從日本引進；保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設備引進于德國。

奧克斯還加強管理，不斷完善管理制度。在采購中引入競爭機制，并配置相應的檢測設備；生產制度創造了\"一百個人管理一個人\"的新模式；在質量管理上創造了\"三分析，三不放過\"制度。（針對空調存在問題，深入分析質量問題的危害性；分析配管一致性差的原因，明確質量責任，找出漏洞；分析應采取的措施，經技術部評議通過后，付諸實施。做到整個過程原因未查清不放過，質量責任未明確不放過，糾正措施未落實不放過。）一系列措施為“民牌”產品戰略構建了堅實的平臺。

以誠信為“民牌”打牢根基

秉承\"以人為本、誠信立業\"的企業理念，奧克斯敢于改變業內游戲規則。

2002年4月20日，奧克斯在寧波向媒體公布了一份《空調成本白皮書》，用奧克斯人的話說是按動了“核按扭”。該白皮書對空調的成本進行了一次完全揭露；2003年3月11日，奧克斯又揭發了空調行業在服務領域的內幕，指出空調產品若不每年進行“質量體檢”，將造成安全隱患……同時，奧克斯投資3000萬元獨家推出免費年檢服務；2003年4月23日，奧克斯挾規模和成本優勢在“揭內幕”上繼續發力，又公布了《空調行業技術白皮書》，銷售經理吳方亮面對記者直言：空調不是高科技產品，公開駁斥了行業內概念炒作的不誠信做法。

奧克斯的一系列主動貼近消費者的行為和做法盡管被業內批評是不按常理出牌，不守游戲規則。但就在行業內外引發震動的同時，奧克斯的“誠信”行為在媒體的推波助瀾和消費者口碑傳播下，強化了奧克斯的“民牌”形象。截至2003年7月初，奧克斯的空調銷量就比2002年同期增長30%以上。

借勢造勢擴大影響

借助免檢聲譽：

2001年2月11日，奧克斯空調被評為全國首批質量免檢產品。奧克斯人迅速做出反應，立即在《南方周末》上提出了“免檢是爹，平價是娘”的理論，倡導首批通過免檢的20家空調企業開展\"優質平價\"運動。由于這個提法本身的吸引力，本次策劃一開始就激發了人們的好奇心理，引起了媒體和業界的高度關注。當年，奧克斯的銷量第一次打入前六強。

借助世界杯：

2002年，征戰了數十年的國家足球隊第一次打入了世界杯，成為當年國人關注的焦點之一。奧克斯自然沒有忽略其潛在的商機。

他們聘請當時的國家隊主教練米盧做為奧克斯品牌代言人。在當時的簽約儀式上奧克斯還順勢加演了一場“足球換空調”的好戲：米盧把一只有其親筆簽名的足球送給奧克斯高層人士，作為禮尚往來，奧克斯則當場贈送給米盧一臺最新款式的空調。繼之，奧克斯請米盧直接走到銷售終端參加現場促銷。在世界杯聚焦效應的影響下，米盧走到哪里，眾多媒體的“長槍短炮”便指向哪里，使奧克斯在短期內獲得了大量廉價展示自己的機會，有效提升了知名度。在以后的五六個月內，奧克斯投入廣告費用6000多萬元，在中央電視臺高頻次滾動由米盧熱情演繹的廣告片，頻率最高時每天達138次。2002年5月初，距世界杯開賽還有近一個月的時間，奧克斯又隆重推出了\"200萬巨獎任你贏\"的世界杯歡樂競猜活動，競猜問卷在20家全國性報紙和地方媒體刊登。系列活動環環相扣，高潮迭起，提升了企業的整體形象，支持了奧克斯空調的終端銷售，使其迅速變成了空調市場的強勢品牌之一。

借助概念：

2002年9月11日，在打擊恐怖主義的聲音此起彼伏的國際背景下，奧克斯在廣東實施了\"反恐行動\"。但是此\"恐怖\"非彼\"恐怖\"， 奧克斯偷換了概念。這一天，奧克斯的市場總監李曉龍對媒體指出：目前在廣東市場上既有高價品牌制造的“價格恐怖”，又有螺絲刀工廠制造的“質量恐怖”。媒體對這類消息自然是“爭相傳誦”，在很短的時間里，“奧克斯也反恐”的疑問在廣東消費者當中得到了迅速傳播。在公眾進一步得知奧克斯是為了讓消費者了解當地空調市場一些不合理現象、準備為廣東消費者提供優質平價空調的事實后，奧克斯的知名度在當地迅速提升，“名牌”形象進一步強化，為奧克斯深層次拓展廣東市場做了一個極好的鋪墊。

2002年11月22日，奧克斯在廣東又拋出了一個\"一分錢空調\"概念。當天奧克斯的廣東銷售部門宣布：旗下的小三匹空調柜機降價至4388元，而加一分錢便可再得到一臺一匹空調分體掛機，二者實行配套銷售，十天內不限量。一分錢就可買空調！

奧克斯實行“套餐”式銷售的這種小三匹空調原價為4830元，一匹空調掛機價格在1668元。我們理性地計算一下便可清楚：奧克斯的空調“套餐”總體降價幅度也就是30%多一點，這在2002年的空調價格戰中并不算多么顯眼。但是奧克斯的高明之處就在于\"一分錢\"這個基本不為人計算的貨幣交易單位，其心理沖擊是任何人都可以直接感受到的。

“反恐行動”和“一分錢空調”，使奧克斯實實在在地從固守廣東市場的幾個品牌手中奪走了8%的份額。

開掘新渠道擴大營銷

作為一個新興品牌，面對主流銷售渠道早已被格力、美的等一線品牌搶占的實際情況，奧克斯把目光投向了二、三級經銷商、尤其是零售商。

這些中小經銷商本來是受到大批發商“排擠”的，自身因實力問題根本沒有機會與企業直接打交道，面對奧克斯主動伸來的橄欖枝，他們自然是萬分樂意。在合作方式上，奧克斯實行獨創的順價銷售政策，保證了經銷商的利益，這種謀求共同發展的策略，增加了經銷商的主動性，發展和鞏固了營銷網絡。

此外，針對我國以國美、蘇寧為主的連鎖大賣場迅速崛起的態勢，奧克斯也做出了積極反應。奧克斯根據“市場不可失，條件可以談”的方針也全面進入了蘇寧、大中、國美、永樂等超級連鎖賣場。

對于渠道鏈的管理，奧克斯重心放在終端。終端總數到2003年底已擴張到了8000多個。為強化這一工作重心，公司特別設置了職能組織——終端科，配置了終端督查專員，制定了《終端形象規范手冊》。在終端促銷奧克斯采用了“人海戰術”以保證最后的“臨門一腳”，這一策略為奧克斯2003年年銷售250萬臺目標立下了汗馬功勞。