美國企業(yè)文化二十年來的變化

隨著美國商業(yè)環(huán)境的不斷改變，20世紀80年代的美國企業(yè)多樣化發(fā)展、自我的工作觀和企業(yè)家精神正在被當今的縮減公司規(guī)模、團隊建設和全面質(zhì)量管理所取代。這種轉變從某種程度上講源于經(jīng)濟的全球化，產(chǎn)品和加工過程中的技術變革，以及來自國內(nèi)和國際公司的競爭，其結果必然是給公司的企業(yè)文化帶來巨大的變革。人們不禁要問：隨著當今管理風格的改變，企業(yè)的再造，以及職員背景的多樣化，20世紀80年代的企業(yè)文化是否還適用于今天的美國企業(yè)？本文正是在研究世界500強中的美國企業(yè)文化的基礎上，試圖探究美國的企業(yè)文化在近二十年中的發(fā)展變化趨勢。

〔重視外部成員利益〕傳統(tǒng)的美國企業(yè)將其視為一個獨立的投入產(chǎn)出體，過多地關注于公司內(nèi)部的利益。而如今的美國公司更加注重其外部成員——客戶、股東、政府以及其他機構的利益。研究發(fā)現(xiàn)，目前的美國公司都把面向市場和客戶，為客戶提供最佳產(chǎn)品和最優(yōu)服務作為基本的價值觀，把企業(yè)視作整個社會有機體的一分子，更加具有政治意識和社會意識。因為隨著諸多訴訟案件和有權力的利益團體的普及，美國公司目前是在很多外部成員的雙眼注視下經(jīng)營的，這些外部成員可能會直接或間接地影響企業(yè)的日常經(jīng)營活動和企業(yè)的長期發(fā)展。

〔尊重員工〕 在傳統(tǒng)的美國公司中，員工僅僅被看作是為企業(yè)獲取利潤的“工具”，員工與企業(yè)之間是純粹的雇傭關系。而如今，越來越多的美國公司認識到人才資源的寶貴，把員工的發(fā)展看成是企業(yè)的目標之一，并且認識到為了提高員工的生產(chǎn)率、忠誠度和士氣，公司必須在工作環(huán)境與社會環(huán)境之間創(chuàng)造一種平衡，在關心員工工作環(huán)境的同時，還應該關心員工的社會需求和個人需求，尊重員工的個性、尊嚴和價值。否則，將會引起員工的不滿，進而增加員工的流動比例。

〔鼓勵冒險〕 鼓勵冒險，寬容失敗是當今美國公司重要的價值觀之一，也是美國企業(yè)創(chuàng)新的成功之道。目前，美國公司的多數(shù)員工認為，在今天飛速變化發(fā)展的環(huán)境中冒險是非常必要的。國內(nèi)外的市場競爭，國家對工業(yè)的縮小管制，立法的重新修訂，以及信息高速公路都使得冒險成為可能。例如，由于美國和其他國家在勞動力價格方面的差異，使得許多美國公司依靠全球資源在市場中保持競爭優(yōu)勢。由于國外產(chǎn)品的價格相對較低，美國公司會冒險采用國外的零配件，而這些零配件不一定符合國內(nèi)的質(zhì)量標準，因此，質(zhì)量控制就成為大多數(shù)利用外國資源的美國公司所擔心的一點。

〔團隊建設與個性化并重〕 無論是在工作中還是在社會生活中，美國人一向都是以個人主義著稱，20世紀80年代的自我化和個性化特點在90年代仍然盛行。但是，在今天的美國企業(yè)中，卻并不鼓勵員工過于個性化，但是如果他們在性格和行為方面所表現(xiàn)出來的個性有助于提高企業(yè)的效率、革新性和創(chuàng)造性的話，這種個性還是可以接受的。研究還發(fā)現(xiàn)，美國公司的薪酬體系仍然是以員工的個人表現(xiàn)為基礎，這一點似乎與美國公司當前所倡導的團隊精神相違背：一方面，美國的許多CEO倡導為達到組織目標，公司應該強調(diào)團隊精神；而另一方面，今天的獎賞制度卻并不能反映出這種倡議，因為即便團隊表現(xiàn)一般，團隊中自信進取的員工仍然會有更多被晉升的機會。

〔個人決策與分散型決策〕 研究發(fā)現(xiàn)，今天的美國員工對于組織決策的理解仍然是傾向于企業(yè)個人（公司領導）對公司的重大事項做出決策。雖然現(xiàn)今的美國公司聲稱組織成員有權做出與自身工作和任務相關的決定，但是，其前提條件是他們首先要認識到他們各自的權力范圍，并且應該知道在什么時候去爭取更高一級的權力。如果詳細考察一個企業(yè)，現(xiàn)今比較流行的諸如團隊建設、參與授權等觀念仍然在重大決策中無法得以體現(xiàn)。雖然高層領導會要求職員開展團隊建設與授權方面的研討與培訓，但是，一旦這些實踐威脅到他們的權力基礎，這些所謂的團隊與授權仍然難以實施。

〔強調(diào)質(zhì)量取勝〕 計劃性一直是美國企業(yè)文化的特點。為了在全球競爭中保持競爭優(yōu)勢，美國企業(yè)對質(zhì)量的重視在不斷加強，將產(chǎn)品和服務的質(zhì)量視為公司賴以生存和發(fā)展的基礎，目前在美國的很多公司內(nèi)部都營造著“質(zhì)量文化”的氛圍。例如，當今的美國公司普遍強調(diào)采用全面質(zhì)量管理和其他質(zhì)量管理手段來加強公司的質(zhì)量管理。這種質(zhì)量意識的不斷提高同時也要求企業(yè)不斷提高組織的計劃性。研究表明，隨著企業(yè)環(huán)境意識、法律意識和競爭意識的不斷提高，企業(yè)對于計劃性的要求也在不斷提高。

〔推崇創(chuàng)新〕 隨著現(xiàn)代科學技術的飛速發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，任何企業(yè)可持久的競爭優(yōu)勢越來越少，創(chuàng)新以及創(chuàng)新的速度成為關鍵的競爭要素。絕大多數(shù)的美國企業(yè)已經(jīng)開始意識到變革和創(chuàng)新對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性。“創(chuàng)新是企業(yè)生存之路，是公司發(fā)展之本，是當前公司競爭優(yōu)勢之魂”，這是多數(shù)美國公司在二十年的發(fā)展中總結出來的共同規(guī)律。研究發(fā)現(xiàn)，目前在美國的企業(yè)中正盛行著一種創(chuàng)新的氛圍，正在鼓勵員工進行大大小小的變革，而美國公司也普遍以創(chuàng)新與變革為最高價值觀，在創(chuàng)新和變化中尋求和把握機遇。例如，許多美國工廠開始要求一線工人分析和改進生產(chǎn)加工過程。對于產(chǎn)品和加工工藝進行不斷改進和創(chuàng)新已成為美國企業(yè)的新特點。尤其是在科學技術飛速發(fā)展的今天，諸如微軟、IBM、GE、朗訊等知名的美國公司都將持續(xù)性技術創(chuàng)新作為企業(yè)生存和贏得競爭優(yōu)勢的關鍵因素。

〔組織結構簡單化、虛擬化〕 目前美國公司對質(zhì)量要求的結果之一便是簡化公司的組織結構，進一步簡化生產(chǎn)過程，凡是不能增加產(chǎn)品價值的生產(chǎn)工序都需要清除。研究發(fā)現(xiàn)，目前多數(shù)美國公司的組織結構趨向于扁平化，管理層次越來越少。尤其是在信息與網(wǎng)絡技術高速發(fā)達的今天，許多美國公司在保留了傳統(tǒng)組織結構的一些優(yōu)勢的基礎上，還通過結構重組，將組織虛擬化。公司的組織結構簡單化、虛擬化以后，不但可以縮減公司的管理成本和產(chǎn)品成本，提高溝通速度，縮短學習時間，而且還有助于公司對全球市場做出快速的反應。

〔日常工作程序趨向非正規(guī)化〕 美國組織現(xiàn)在強調(diào)公司的重要工作程序與重要決策的正規(guī)化，而對于日常工作和決策則不那么強調(diào)正式的工作程序，而更趨向于非正式的、口頭上的工作程序。公司的管理人員趨向于與員工進行平等的交流與溝通，鼓勵員工發(fā)表意見，參與企業(yè)的管理。這一點也說明美國公司在當今激烈的市場競爭中力求降低成本，提高競爭力。但是，公司外部環(huán)境、法律環(huán)境的不斷復雜化卻限制了工作程序的非正規(guī)化。

〔對組織前景的認知度提升〕 隨著公司組織結構的精簡和管理層次的減少，美國公司開始強調(diào)個人在企業(yè)中的責任和義務。過去，員工在企業(yè)中只是被動的接受任務，告訴他們做什么他們就做什么，但是在今天，企業(yè)需要員工充分發(fā)揮主觀能動性，積極參與到公司的管理中，員工不但應具有思考問題、分析問題和解決問題的能力，并且要具備一定的決策能力。研究結果表明，今天的美國公司的職員更加了解并知道自己在做什么，以及為什么這么做。

需要指出的是，以上反映企業(yè)文化的每一個角度都不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系、相互作用的。一個組織的成功取決于企業(yè)文化的各個方面，它們共同決定著公司的工作環(huán)境和狀況，也最終決定著公司的命運和發(fā)展。