創業期的企業文化

企業在剛剛創建時，往往是出于一個好的想法或是一種創業激情，對于什么價值觀、戰略和文化都沒有考慮太多。比如希望集團的劉永好當初是一個小學老師，下海創業只是想讓家人過得好一些。可是企業經歷了最初艱難的創業階段，進入了快速發展時期，很多問題可能就暴露出來了，比如高層團隊失和，喪失創業激情，管理水平跟不上等。為什么會出現這樣的問題呢？原因就在于在經歷了富有激情的創業期后，最初的目標也許已經完成了，這時企業面臨的問題和創業者的想法都會發生很大的變化，創業者會暫時喪失愿景和激情，尤其對于那些由幾個人組成的創業團隊更是如此，每個人都有自己的想法，下一步怎么辦？這就需要為企業找到能夠持續激勵大家的愿景、使命和能夠為企業持續發展提供指導的價值觀和經營理念，讓企業保持持久的競爭力，這就是企業文化。但很多處于創業期企業的老總往往對企業文化缺乏正確認識，比如重業績輕文化，重用人輕培養人，理念與行為不一致等等。不解決企業文化的問題，創業期的企業就無法突破人才障礙，企業就難以獲得持續的競爭力，無法成為卓越的企業。那么創業期企業的文化究竟有哪些煩惱呢？又如何解決這些問題呢？

老板行為決定了企業文化

創業期的企業由于更關注企業的生存問題，所以老板大都把焦點集中在市場開發和產品銷售上，一般老板的主要工作也是營銷，做技術和研發的較少。很多老總都是“公牛型”的人，個人魅力很足，威望很高，蒙牛集團的牛根生，就是這樣一位企業家，個性耿直，德高望眾，他的這種風格就體現在蒙牛的企業文化中。牛根生本人是個很坦蕩的人，很討厭組織內部的官僚主義，因此公司從創業初就形成了這樣的文化：上下級之間只準“向下經營”，不準“向上經營”，什么意思呢？就是領導看望員工是關心，員工回頭看望領導是奉承、行賄；過年時，領導可以給部下拜年，但部下給領導拜年就不正常，有問題；只準上級請下級，不準下級請上級。牛根生說一起出去吃飯他花錢最多，因為他的“官”最大。

但也有很多企業的老總不注重自己的行為，說的和做的不一致，企業的很多理念都成為擺設。安然集團的價值觀里也有“誠信”，可安然的領導者卻采取了商業詐騙的手段牟取暴利，以至于葬送了整個企業。國內的TCL集團的總裁李東生也曾經公開反思自己的行為，他聽自己的秘書說下級向他匯報工作時，總喜歡先問一下秘書“李總今天的心情怎么樣”，可見李東生的個人喜好已經形成了企業的文化，這樣下去，對企業是非常有害的。

企業文化處于自發階段

創業期的企業，有的還在解決“溫飽”問題，有的處于高速發展期，因此對“文化”這種好似高境界的精神追求就少了許多，其實這是一種誤解。只要企業里面存在人，就會有文化。

有的企業形成了“贊歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱贊歌，什么都好，沒有指示不敢自己行動，一方面有的領導喜歡事必躬親，大權獨攬，另外一方面是企業沒有形成授權與分權制度，所以下級不敢也不愿意承擔責任，這種文化只能造成企業的低效率，失去市場上的競爭力。

企業即使沒有人提企業文化，一樣會存在文化，“沒有文化本身就是一種文化”。企業老總不刻意提煉和建設自己的文化，往往會讓企業的文化處于自發狀態，有可能形成好的文化，也可能形成企業的精神“毒瘤”。

沒有明確的核心理念

創業期的企業，老總往往忙于各種應酬和具體事務，很難能靜下心來認真思考公司的戰略和文化。象IBM、HP、摩托羅拉、諾基亞這樣的成功企業，剛開始創業時根本都不是從事現在這個行業的。諾基亞1895年成立時只是從事紙漿生產，之后公司歷經幾次轉型，逐漸進入電子和電信行業，并取得了今天的巨大成功。

對于那些成熟的企業，往往需要構建理念體系，即一套系統完整的企業理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、價值觀、哲學、精神、經營理念、人才理念、營銷理念等，目的是為企業的發展提供具有戰略意義的指導方針和經營思想。

企業，特別是小型制造業、服務業企業在創業階段沒有必要在建立企業文化體系上下大力氣，因為還處于一個摸爬滾打的階段，一切都在實踐當中。但創業期的企業必須要有自己的核心理念，沒有核心理念的企業，就如同一個沒有主見的人，人云亦云，隨波逐流，很多中國的民營企業為什么會長不大或者遇到成長的瓶頸？大多是跟自己沒有核心理念有關，不知道自己想要什么，發展比較盲目。即使象TCL這樣已經比較成功的企業，也還會在某些方面反映出發展理念不清晰，定位不是很準確的弱點。李東生自己在談到網絡項目的失敗時說，“如果當時我們能夠從企業文化價值的角度去做判斷，我們做出的決策對企業就會更加有利一點兒。事實上，我們當時也很明顯地感覺到這個行業許多人心態浮躁，沒有承擔責任的意識和能力。而當時我卻不能從企業價值觀的角度去判斷這種事情。”

企業文化的建設“形神不合”

由于創業期企業對企業文化的本質理解不夠，所以在進行文化建設時，要么想建不知道怎么建，要么亂建，最后成了“四不象”。企業文化的理念層面是企業的“神”，是企業對成功經營方法和經驗的總結和提升。中國企業對企業文化的認識主要來源于日本，日本企業非常注重價值觀的塑造，所以日本企業在塑造文化時，更喜歡提煉企業精神、企業哲學這些“虛”的理念，注重精神層面。但中國的企業引進的管理方法又大多來源于西方，比如目標管理、平衡積分卡、流程再造等，這些管理方法是基于西方的價值觀念，與日本企業的文化有本質不同。筆者認為企業文化是根植于企業管理的，管理反映了企業的文化，在某種程度上可以說管理本身就是一種文化，是一種“實體”文化，是文化的“形”。對于創業期的企業而言，企業老總往往沒有理解文化與管理的關系，所以導致文化與管理“兩張皮”，互相不統一，很多企業的文化建設“神”與“形”不合，懸在空中。

打造執行文化，提升管理水平

創業期的企業，尤其需要打造執行文化，再好的戰略沒有強有力的執行，仍然是“空中樓閣”，思科公司的總裁向外界表示，思科公司的競爭力并不是技術，而是執行力，可見執行文化的重要性。

如何塑造執行文化呢？需要從以下幾點進行：

首先是執行理念的塑造，需要高層領導以身作則，成為執行文化的傳揚者和推行者，并具有文化組織變革的勇氣和決心。

其次是業績與激勵的有效結合。這是很多創業期企業的核心問題，要綜合運用包括獎金、股權等各種激勵手段，并且要改變主管的領導方法，最有效的激勵方式是參與下屬的工作，給下屬更大的決策空間，并給予具體指導。

再者是團隊精神的塑造。由于處于創業期的企業業務模式不成熟，部門定位不清晰，導致各部門之間互相推諉責任，喪失團隊精神。要解決這樣的問題，就需要加強企業的規范化管理，把管理的“形”與文化的“神”結合起來。許多著名的公司，如惠普、IBM、聯想，在進行員工考核時，都非常注重團隊精神的考核，并作為獎勵和晉升的重要依據。

任何企業都有文化，包括創業期的企業。但不是所有的企業都需要進行系統的企業文化建設，因為企業文化建設除了要花費大量時間和精力塑造明確的理念體系外，還需要系統地對制度、行為和物質層面進行規劃，并且要專門組織培訓、研討等活動進行文化導入和重塑，這些都需要投入大量的人力、物力和財力。對于創業期的企業，沒有必要進行大規模的文化重塑和建設工作。但這個時期是文化形成的階段，必須找準核心理念，為企業長期發展奠定思想基礎。就如同一個兒童開始接受各種觀念和思想，如果在性格形成的這個關鍵階段能夠灌輸優秀的思想和方法，那將來成才的可能性就比較大。企業也是這樣。