讓員工變得更投入

天啊！大多數員工工作不賣力。來吧，用感情作為助推器，讓員工變得更投入

想象一下：如果你效力的企業里有1/4的員工對工作感到厭倦，只有一半員工的表現勉強過得去，只有25%的員工對工作保持熱忱。

這樣的公司能夠生存嗎？研究發現大多數員工都想為企業的成功奉獻才力。但是一些因素——與直接領導溝通不力或者覺得企業根本不關心自己——大大打擊了他們的士氣。

員工的投入度不同會使績效產生巨大的差異。而對企業高管或是HR來說，發掘和提高員工投入度并不是格外困難或昂貴的事情。很多投入度的驅動力其實都是非常微妙的小細節，并不需要很多的金錢投入，只需要下功夫。

一切與情緒有關

投入度與員工得到的報酬無關，與員工的滿意度無關，一些員工非常滿意自己的工作，是因為壓力小，干活少。

投入度與員工的工作感受有很大關系，與員工遭遇的態度有很大關系，與情緒有很大關系。

提高投入度要求有主動說和主動做的意愿，但是研究表明，員工的情緒是最基本的一個因素，也是驅動企業發展的真正動力。

有效人員管理的精髓就是管理情緒。企業要提高員工投入度，最首要也是最重要的是表達出對員工的關心。幾乎與之同等重要的是給員工提供具有挑戰性的工作。此外企業要建立明明白白的公平機制，提供培訓和升職的機會，勇于給員工更多的授權，讓員工承擔更大的責任。

但是也存在這樣的人：不管人力資源和一線經理做了多大努力，他們都不會全力以赴。但是絕大多數情況下，員工也想為公司貢獻自己的才力，因為這樣做可以實現自我價值，滿足強大而基本的人類需求——成就大業，得到社會認可。

公平機制不僅僅指薪水的公平，還指員工是否被當成人看待。如果更多的人明白這一點，那么員工的投入度絕對會大大提高。

專家說很多經理都沒有意識到，雇主與員工關系發生基本的變遷后，員工的投入度已經下降了。

一連好幾代，美國的雇主對員工一直保持著一種家長式的管理風格，其實只是為了終生留住有才能的員工，為其提供可預見的薪酬和福利，幫助那些具有潛力的員工提升職業技能。

而現在，不管是員工還是雇主都不指望建立長期關系。員工會頻繁換工作，主動掌握自己的職業發展，脫離不滿意的工作現狀，在一家公司里積累經驗，為下一份更理想的工作做準備。另一方面，雇主也不想讓表現不盡如人意的員工或者隨著市場或內部戰略轉變而失去價值的員工成為自己的負擔。

把公司和員工的關系從家長式向合作型轉變，對傳統企業忠誠的摒棄，為在共同價值和目標、相互關心和尊重的基礎上，建立新型和開明的忠誠開辟了新的機會。

在失業率高高在上、生產力越來越高的大環境下，這種轉變好象沒有什么必要。企業雇傭更少的人來做更多的事情，上百萬的人越來越擔心失業，但是如果老板和工作沒有給員工適當的激勵，有幸不失業的人一般也不能長久保持工作熱情。

一個更難攻克的市場

這歸根結底涉及到渴望對工作進行任意支配的問題，員工正在提醒雇主：情感是比思維更難攻克的戰場。

聰明的CEO和人力資源專家意識到他們已經挖盡運作上的生產潛力。下一個步驟需要涉足未知的領域。

大多數員工沒有全身心投入的統計數字給雇主和人力資源敲響了警鐘，這為老板提供了一個重新塑造員工與工作情感聯系的契機。很多雇主在處理這種既私人化又不可預知的事情時，有一種天然的恐懼，他們不知道怎么做。

提高員工投入度的過程一般從這樣的一個基本步驟開始 ：了解員工的感受。

員工調查在了解員工的情感時是一個非常有效的診斷工具。有些公司每隔一年向員工詢問工作感受，了解主要的趨勢。有的公司每個月都會了解員工的想法，及時解決妨礙員工工作的小問題。不管調查的頻率怎樣，有效的調查都是從解決問題的角度出發來設計問題，向員工表示出重視工作氣氛的長期承諾。

讓投入度成為企業文化的一部分

三年前，新世紀抵押公司的管理者決定找出究竟有多少員工全身心投入，并找出公司哪里需要改進和怎樣改進。他們找來一家咨詢公司，并向其他資源尋求幫助以驗證這種方法的有效性。

第一年人們充滿了懷疑，公司花了很多時間來談論員工調查的定義和問題。很多人會質疑：“這個問題有必要問嗎？”

調查結束后，經理參加了培訓，然后根據調查所反映的問題，和員工一起制訂計劃來提高投入度。

計劃實施之后，公司研究了各分部的客戶經理和貸款專員創造的收入。比如，在批發部門，“非常不投入”的客戶經理創造的收入比全身心投入的客戶經理平均少28%。人數最多的中間員工——按時上班，完成規定工作，但是缺乏額外的激情——她們的收入比投入程度高的員工創造的價值少23%。在其他部門也發現了相似的結果。

第二年，后續的調查增加了兩個問題：你的經理是否針對第一個調查做了改進計劃？這些計劃是否對工作環境產生了影響？

結果相當驚人，做了改進計劃的經理發現自己的員工投入度發生了實質性的改進。

現在，員工投入度的培訓是新世紀抵押公司每個經理都必須參與的唯一培訓。

至于第一年那些對調查問題的質疑，現在再也聽不到了。投入度已經成為了企業文化的一部分，投入度已經成為一個司空見慣的談論話題。

在美國著名的百貨公司Saks Fifth Avenue，面對激烈的競爭，管理者在尋找提高客戶服務的辦法。公司決定測量員工的投入度和消費者的投入度。消費者投入度包括是否自愿進行重復購買和向朋友推薦商店等等。

調查發現，員工投入度和消費者投入度之間絕對存在著聯系。于是，在管理者和員工之間的本質對話中發生了重大的變化。公司詢問員工需要公司為自己的工作提供什么條件。這樣的對話每次都能產生一個創舉，比如最近實施的彈性上班制度和很多電腦進行了升級換代。經理們一定會告訴員工，這些創舉都源自于他們的合理化建議。

針對調查結果，Saks在過去的三年里完成了100件事情，一些非常簡單，比如開放樓梯間。因為員工說為了等電梯需要等待5到10分鐘。

從Saks管理層傳遞給員工的一個關鍵信息就是這種對話形式一直要保持下去。第一年每個人都以為這種對話只是一個短暫的計劃。現在它不再是一個計劃，而成為了企業文化的一部分。

投入度是老板和員工的共同契約，公司有責任營造一個富有意義的工作場所。員工也有責任為營造這樣一個有魅力的工作場所而奉獻力量。

問題隨之而來

很多企業都發現一個矛盾的現象：通過培訓提高員工投入度的同時，也為員工創造了更多離開公司的機會。

不管員工是留是走，你都必須培訓他們。換一種角度思考這個問題：如果你不培訓他們，他們也沒有離開，會是什么樣的結果呢？

當高度投入的員工離開公司的時候，如果企業很明智，應該這樣說：“祝你在新的崗位上一切順利。我們保持聯絡。我們希望你還能回來。”

管理員工情緒的另一個棘手問題是授權。如果給予員工太多的決策權，一線的主管可能會感覺到威脅。但是隨著培訓的深入，更多的一線主管將意識到每個人都提高生產、分享信任的可能性。級別低的員工如果被賦予更多的權力也會面對更多的責任。

最成功的公司更有勇氣大膽授權，不會刻守嚴格的等級制度。

未來的十年將是情感經濟時代。人力資源通過增加高投入度的員工為企業領導力的提高創造了很多機會。人力資源是唯一知道如何提高員工投入度的部門，問題是公司是否會憑借人力資源的力量來提高戰略領導力。