爵士．關(guān)聯(lián)．創(chuàng)新

在Stephen的世界里，創(chuàng)新似乎無處不在

Stephen Shapiro，《24/7創(chuàng)新》一書（McGraw-Hill出版）的作者，長期致力于協(xié)助企業(yè)更新觀念，引入創(chuàng)新機制。以下是Shapiro對創(chuàng)新的理解。

記者（以下略）：組織怎樣創(chuàng)建并鞏固其創(chuàng)新能力？

Shapiro（以下略）：你需要建立一種創(chuàng)新的文化氛圍，同時從公司最高層管理者開始身體力行。為建立創(chuàng)新文化，管理者需要關(guān)注三方面的問題：創(chuàng)造力、創(chuàng)造的激情和有利創(chuàng)造的環(huán)境。當(dāng)我就這三個問題詢問公司管理者的時候，得到的回答是：前兩項目前來講并不意味著巨大的挑戰(zhàn)，現(xiàn)實的瓶頸在于環(huán)境——有太多的公司受制于繁瑣的條文、制度化的程序、互不相關(guān)的業(yè)務(wù)單元和對創(chuàng)新不予關(guān)注的中層管理。這樣的一種環(huán)境實際已經(jīng)阻礙了創(chuàng)新。

那么管理者該怎樣入手來改變這個局面？

盡管無捷徑可循，但將部分決策權(quán)賦予基層應(yīng)是十分必要的。給予人們更多的權(quán)利，讓其承擔(dān)更多的責(zé)任，得到更多獎勵的機會，目的是鼓勵新方法的誕生。既然處在管理層級頂端的人員的控制力總是有限的，你就應(yīng)該學(xué)會在組織的各個層面上激發(fā)創(chuàng)造思維。一個簡單的例子是，當(dāng)組織把提高產(chǎn)品質(zhì)量和安全性能的責(zé)任分配給每一個人，而不是一個特定的部門時，相關(guān)指標的提升常常超過50%。

為了達到這樣的效果，你需要用清晰的目標取代那些制度化的流程——太多的情形是，人們的創(chuàng)造力從一開始就被繁雜瑣碎的流程抑制住了，除了機械地執(zhí)行，人們不會用腦思考。因此要打破藩籬，讓雇員們自己思考如何達到組織制定的目標。這并不意味著放棄高度結(jié)構(gòu)化的模式，轉(zhuǎn)入徹底的“無政府主義”，而是在制度和空間之間求得平衡。通常一個簡單的機制就足以產(chǎn)生創(chuàng)新的涌流，太多了反而不好，這當(dāng)中的道理與爵士樂頗為相似。

這和爵士樂有什么關(guān)系？

在Jazz的演奏中有一個基本的調(diào)式是不容許改動的，比如12小節(jié)降B布魯斯，但這并不影響Jazz的精髓是演奏者的即興發(fā)揮。爵士音樂家也要閱讀總譜，但是一旦進入演唱，這些總譜只是他任意創(chuàng)造的一個基礎(chǔ)而已。即使每個演奏家都發(fā)揮了最佳水平，演出的整體效果也有賴樂隊所有成員的協(xié)同和配合。從某種意義上說，總譜類似于公司據(jù)以運作的必要模式和流程，樂師手中的樂器相當(dāng)于實用技術(shù)，兩者都需要具備足夠的靈活性和高品質(zhì)方能令臺下的觀眾，或者說顧客感到滿意。無論商業(yè)還是爵士樂，正是一些看似簡單的機制推動著創(chuàng)新在一種和諧、有序的氛圍下進行。

經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)如何樹立利于創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？

在這個問題上，“點與點的聯(lián)結(jié)”是我一直關(guān)注的。通常管理者習(xí)慣強調(diào)組織中特定單元（點）的功能，如流程、部門或人力。誠然，在每一個點上做到正確的執(zhí)行是組織運行的保證，譬如設(shè)計高效率的結(jié)算系統(tǒng)，雇用適合的銷售人員等等。然而一個不容忽視的事實是，絕大多數(shù)的創(chuàng)新來自點與點之間的聯(lián)結(jié)，而非單個點的設(shè)計與構(gòu)造。你將決策權(quán)下放到基層的同時繼續(xù)維系原有的指導(dǎo)原則與組織結(jié)構(gòu)，以此來實現(xiàn)點與點之間的聯(lián)結(jié)。與其說這是集權(quán)與分權(quán)，不如說是聯(lián)結(jié)與協(xié)調(diào)來得更確切。