利潤最大化的五個步驟

為價格戰(zhàn)而犧牲利潤，是企業(yè)長期穩(wěn)定成長的克星。怎樣避開陷阱？

對參與飽和市場競爭的公司而言，降價是利潤增長最大的克星。價格戰(zhàn)的勝利者往往也是利潤爭奪的犧牲者。迄今為止大多數(shù)管理者已經(jīng)意識到，“培養(yǎng)”顧客期待低價的能力無異于自掘墳?zāi)埂Ｐ液眠€有相對高明的選擇，令企業(yè)在飽和市場利潤的爭奪中脫穎而出。以下列出的五個步驟對那些渴望避免非理性降價的戰(zhàn)略實施者具有重要價值。

制定計劃

無數(shù)公司將其耗費巨資建立起來的戰(zhàn)略規(guī)劃束之高閣，不予執(zhí)行。制定戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于創(chuàng)造可持續(xù)帶來利潤的競爭優(yōu)勢。為了達(dá)到這個看起來難以實現(xiàn)的目標(biāo)，在你的戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)包含以下四個元素：

以事實為依據(jù)。隨著競爭環(huán)境的改變，確保公司戰(zhàn)略建立在事實、充分論證過的假設(shè)以及有競爭力的情報的基礎(chǔ)上是十分必要的，這樣做并不意味著排斥通常所說的“直覺”。一個普遍的事實是，有太多的決策者過于相信他們對某個行業(yè)及其顧客的經(jīng)驗和知識，以此作為制定戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)，沒有注意到其直覺的判斷是否建立在足量的客觀研究的基礎(chǔ)之上；然而對于決策來說，過度的直覺和過度的分析一樣危險。

保持外部關(guān)注。提供產(chǎn)品和服務(wù)的基點在于解決顧客最關(guān)鍵的問題，管理者應(yīng)當(dāng)善于站在顧客的立場上看待問題。一家鐵路運輸公司制定了12項戰(zhàn)略措施，但沒有一項是旨在解決顧客關(guān)鍵問題的。所有的方案都集中在內(nèi)部流程和技術(shù)應(yīng)用上。當(dāng)市場供過于求的趨勢愈發(fā)明顯，公司發(fā)現(xiàn)它無法阻止利潤的大幅下滑，那些過于“內(nèi)傾化”的戰(zhàn)略舉措遭到了慘痛的失敗。

明確期望結(jié)果。缺少了對實施過程中/后所期望結(jié)果的明確定義，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃無異于白日做夢。許多公司沉浸在一年一度“感覺良好”的戰(zhàn)略會議中，卻沒有一項可行的方案用以監(jiān)控實施結(jié)果。好的方案必須對期望的結(jié)果進(jìn)行明確的定義，同時令公司對目標(biāo)的實現(xiàn)過程有清晰的把握。

應(yīng)付突發(fā)事件。為突發(fā)事件做好充足的準(zhǔn)備是一流戰(zhàn)略區(qū)別于二流戰(zhàn)略的重要因素。在信息不充分的情形下面對難題果斷決策，需要的不僅是行業(yè)知識和經(jīng)驗，還要有相當(dāng)高的風(fēng)險容忍度。同時，那些足以產(chǎn)生高額回報的戰(zhàn)略措施本身能夠識別來自市場的變化，進(jìn)而對其可能帶來的威脅進(jìn)行評估。類似的突發(fā)事件有：碼頭罷工、恐怖襲擊、關(guān)鍵人員離職、競爭者推出足以改變市場格局的新產(chǎn)品等。

實施創(chuàng)新

創(chuàng)新是擴(kuò)大市場份額，確保利潤增長的有限的幾項措施之一。隨著競爭的加劇，公司愈發(fā)無法指望對其現(xiàn)有產(chǎn)品組合稍加修飾就能創(chuàng)造高額利潤。創(chuàng)紀(jì)錄的利潤增長來自石破天驚的發(fā)明創(chuàng)造。通常這種創(chuàng)新需要決策者在沒有明確盈利前景的情況下進(jìn)行孤注一擲的嘗試。

那些能夠帶來長期盈利能力的創(chuàng)新往往能夠先于對手解決顧客的某個關(guān)鍵問題。盡管實施新的生產(chǎn)流程以提高效率并降低成本的方法有助于企業(yè)在競爭中不落伍，但卻無法獲取長期競爭優(yōu)勢。事實上，無論引進(jìn)新的供應(yīng)鏈管理，還是融合更多技術(shù)，這些都不是創(chuàng)新，因為競爭對手最終也會如法炮制。

為何有些公司會領(lǐng)先于市場的腳步？通過產(chǎn)品組合縱向擴(kuò)展或覆蓋面的擴(kuò)大，原有的市場也隨之增大。典型的例子是Hidden Valley沙拉調(diào)料。隨著競爭日趨激烈，該公司將原有只為沙拉配置調(diào)料擴(kuò)展到生產(chǎn)烤馬鈴薯、雞肉棒和各種蔬菜的調(diào)味品，這屬于創(chuàng)新。

毫無疑問，創(chuàng)新是艱巨的過程。它需要創(chuàng)造性的思維，從那些司空見慣的流程中覓到新的商機(jī)。一個好的主意沒準(zhǔn)就會變成下一個價值數(shù)億美元的專利，可如果讓競爭對手占了先，那它對你來講就什么也不是。

令客戶愿意與你合作

確保產(chǎn)品能夠滿足客戶關(guān)鍵性的需求，且該項需求由客戶定義，是創(chuàng)造長期利潤的關(guān)鍵。首先要摒除那些足以令客戶“瘋狂”的“小障礙”，如未回復(fù)的電話、電子郵件，以及缺乏變通的規(guī)章制度等。

接下來必須了解一個基本的商業(yè)法則——利潤來自外部，確切地說是來自客戶。客戶對你最新配置的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)可不感興趣，他們只需要你按時供給他們符合要求的高品質(zhì)的零部件。除了你自己，沒人關(guān)心你是否獲利，忽視這一點將是致命的。

通常公司在制定決策時易犯的錯誤是，他們認(rèn)為自己比客戶本人更加了解他們的需要。這種傲慢的心態(tài)只會令客戶反感，繼而投向競爭者那里。

重視效率的提升

即使那些注重結(jié)果分析和監(jiān)控的企業(yè)也不總是能夠找到導(dǎo)致生產(chǎn)率下降的因素，特別對于處在生產(chǎn)第一線的人員就更是如此。最普遍的做法是削減成本，如裁員，像舊設(shè)備升級或延長工作時間的做法常常不在經(jīng)理人考慮之列。然而從執(zhí)行層面講，成本削減和無謂的縮減是有區(qū)別的。無謂的縮減常常以客戶和商業(yè)流程為導(dǎo)向，而事實上，所有與滿足客戶關(guān)鍵需求不相干的因素都應(yīng)被列為清除的對象。

以實時數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)

能夠達(dá)此程度的公司通常具備一個強(qiáng)大的決策模型，該模型能夠?qū)崿F(xiàn)組織所需當(dāng)前數(shù)據(jù)和未來數(shù)據(jù)的連接。運用此模型，組織得以將視線從公司現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)和流程上移開，開始思考為滿足客戶新的需求所需的戰(zhàn)略部署。

取得實時數(shù)據(jù)的最好方法是拜訪競爭者或潛在競爭者。自己去商店里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)遠(yuǎn)勝于花錢聘請研究機(jī)構(gòu)。找到自己的購買習(xí)慣是什么，同時多和那些習(xí)慣迥然不同的人溝通；向新老顧客征詢意見。直接從外部收集的信息更及時、花費也少，這一點并未被大多數(shù)人所重視。先于對手搜集并利用數(shù)據(jù)，有助于你擴(kuò)大市場份額并提高利潤。

幾乎所有“外向”型的公司都會重視外部數(shù)據(jù)并將其引入分析模型，但也有相當(dāng)數(shù)量的公司將時間用在內(nèi)部會議、撰寫各種抽象、晦澀的報告上面，極少將目光外移，同時把與客戶、供應(yīng)商和競爭對手的溝通看作一種奢侈。這樣的做法只會導(dǎo)致主觀臆斷的決策——管理者相信客戶需要什么和客戶真正想要什么是有差距的。記住：利潤來自外部！