執行力：企業的“戰斗力”

一般企業都遇到過這個問題：一個很好的決策貫徹下去之后，卻沒有收到預想的效果。這是為什么呢?拉里·博西迪和拉姆·查蘭給出了一個可供參考的答案。

一、執行力釋義

2002年12月，美國人拉里·博西迪與拉姆·查蘭合寫的《ExecutionThe DIscipline Of Detting Things Done》一書在美國問世，隨后有關執行力的話題引起了企業界的普遍重視。2003年初，機械工業出版社和臺灣地區的天下出版社幾乎同時引進該書版權，機械工業出版社取名《執行如何完成任務的學問》(劉祥亞譯)，臺灣版取名《執行力》。

在企業發展中，執行力被越來越多的國內外的頂尖企業和企業老總所認可。Cisco作為全世界做網絡設備最大的公司，其全球副總裁林正剛2003年來中國時，曾表示Cisco具有強大的競爭力的原由不是技術或者其他因素，而是執行力。沃爾瑪公司董事長羅伯森一沃爾頓也曾說過“沃爾瑪能取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用。”那么，究竟什么是執行力呢？

有人認為執行力是一套通過提出問題、分析問題、采取行動解決問題來實現目標的系統流程。有人認為執行力是指一個人的執行能力或某一件事的執行能力等。《執行如何完成任務的學問》一書對執行力的定義是執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程，一門將戰略與實際、人員與流程相結合，以實現預定目標的學問，是公司戰略、發展目標和領導者職能的核心部分。

二、影響執行力的相關因素

1．領導者

管理者的領導能力決定了整個團隊的執行力強弱，一個企業的領導者決定著一個企業的執行力，一個部門的管理者決定著一個部門的執行力。拉里·博西迪與拉姆·查蘭顯然意識到了領導者對企業的巨大作用和影響力。他們認為，領導者必須了解他的企業和員工。在很多企業中，只是通過下屬的匯報才獲得一些關于企業和員工的間接性的信息，但是這些信息很大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領導者個人喜好等因素的影響。他們還認為，實事求是是執行力的核心，并提醒領導者：員工總是希望掩蓋錯誤，或者拖延時間來尋找新的解決方案，員工希望和上級搞好關系，誰也不愿意成為上級眼中的制造麻煩的人。一般的企業領導者也恰恰喜歡對自己的強處夸夸其談，而對自己的弱處諱莫如深。

2．同步協調

現代社會是一個講究協作的社會，企業內部對協作的要求也更加嚴格，一個部門和員工的任務完不成，就會影響整個企業的執行力，從而影響目標的完成。所以需要企業各部門的同步協調，尤其是對于集團公司來說更是如此。為了證明同步協調的重要性，拉里·博西迪與拉姆·查蘭認為，同步協調對執行過程非常重要。書中舉了一家汽車制造公司的例子這個公司共有10個品牌，有眾多的產品、供應商以及交易商，另外在全球各地還有100多家工廠。所有這些環節每天都會做出很多決策，都處于一種不斷變化的狀態之中。當利率開始下降的時候，并非每個環節都會配合得很好，所以它們之間必須進行同步協調．只有這樣才能最大限度地利用到不同區域、不同交易商的優勢。

3．執行文化

書中多次提到了執行文化的重要性，并提醒領導們要重視推動自己的企業建立一種執行文化。在《中文版序》中，著者寫到“領導企業建立一種執行文化并不是一門非常精深的科學，它其實非常直接。主要的前提條件就是你——作為一名領導者，必須深入而充滿激情地參與到自己的企業當中去，并對企業中的所有人坦誠以待。無論你是在經營一家全球性的公司還是一家小企業，領導者必須對自己的企業、人員和運營環境有著綜合全面的了解。領導者們可以通過個人參與的方式來推動自己的企業建立一種執行文化。”

4．企業發展戰略

執行力需要一個明確的企業發展戰略。只有當發展戰略明確后，執行力才有了前進的方向。企業發展戰略就是在市場經濟條件下，企業為了在競爭中求發展，根據自己的內部條件和外部環境所進行的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃和對策。書中談到企業發展戰略時說到“一份優秀的戰略計劃就像是一幅描述清晰的地圖，應當能夠給你留下足夠的空間來進行調整和運營。只有當你真正決定采取行動，并且將公司人員和運營現實結合起來的時候，你才能制定出具體的執行方案。”通過戰略計劃的制定與實施，建立全體員工共同為之奮斗的目標，形成企業的凝聚力和向心力，激發員工的熱情，調節員工之間的關系，保持行為的一致性，使之形成強大的團隊力量，而企業的“執行力”也最終表現為團隊力量。

另外，領導人必須親自負責制定戰略計劃的核心部分。企業領導者必須具有自行制定戰略的能力，畢竟他不能把所有的工作都交給戰略規劃人員，然后把這些成果據為己有。他必須在構建戰略的過程中肩負起必要的責任，并隨后在大家就該戰略達成一致意見之后，負責制定出具體的行動方案。

三、提升執行力的途徑

1．健全激勵機制

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業執行力的提高。針對激勵機制的話題，著者為人們開出了以下的藥方其一，對執行者進行獎勵。在執行力不強的組織，激勵機制對于決策的執行者和不執行者區別不大，無論是從獎金數額還是股票期權的角度來說，都沒有明顯的區分。讓執行較好的管理層人員和一般員工持有一定比例的公司股份，并通過擁有的股權取得了公司利潤分享權，以此增加員工對企業的歸屬感，并改變他們在企業中的行為，從而提高企業的執行力，是當今一條較好的選擇。其二，將獎勵和業績直接聯系起來。如果獎勵不當，整個組織就會陷入一片混亂。領導者的衡量標準決定員工的業績水平，獎勵的形式和數量應當是多種多樣的，通過這種方式在整個企業建立起一種執行文化。

2．注意細節控制

控制是必須的，控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。但是，許多企業往往只注意重要決策的控制，而不注重細節，這直接影響了執行力的效果。“只有當適當的人在適當的時間開始關注適當的細節的時候，一個組織才能真正地落實一項計劃。領導者心中的理念轉變為整個組織的實際行動是一個相當漫長的過程，你必須考慮到各種因素，考慮到需要承擔的風險以及預期的回報，你必須跟進每一個細節，選擇那些能夠切實負責任的人，委任給他們具體的工作，并確保他們在開展工作的時候能夠做到協調同步。”

3．量才使用

員工的具體情況各不相同，各有長短是客觀存在，只有量才使用才能充分發揮企業最大的執行力。拉里·博西迪與拉姆·查蘭認為，不能做到量才適用的人往往是對人才缺乏足夠的重視。合格的領導者必須具備以下素質相關的知識，以能夠正確評估下級，足夠的勇氣，以能讓不適合崗位的人離開，強烈的責任感，以能夠檢查自己、激勵別人。聘用人才的時候，要關注應聘者對于執行的熱情，如果對方會因為完成一項任務而激動，他可能就是一個執行力較強的人。