難以如法炮制的人力資源競爭力

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理的重要性愈加突出。然而，當(dāng)前國有企業(yè)在人才方面卻呈萎縮狀態(tài)，問題何在?

在人才上面臨的問題

吸引和保留 據(jù)統(tǒng)計(jì)，國企大中專以上文化程度的職工占總體比例不足10％，員工對國企的用人機(jī)制、中高層和基層管理水平的評價(jià)均低于民企，更落后于三資企業(yè)。對比研究發(fā)現(xiàn)，國企員工的流動(dòng)率并不比合資企業(yè)低。究其原因：①社會(huì)所能提供的高素質(zhì)經(jīng)營管理人才在數(shù)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了需求，②合資企業(yè)、跨國公司依靠高薪及福利與國企爭奪人才。資料顯示，外商獨(dú)資企業(yè)經(jīng)營者的平均收入是國企經(jīng)營者的5.35倍，實(shí)際差距恐怕還要大得多。③隨著住房、醫(yī)療制度的改革，國企員工“跳槽”的經(jīng)濟(jì)成本大大降低；同時(shí)，人員流動(dòng)的制度障礙也隨著勞動(dòng)人事制度的改革而逐步破除。二十世紀(jì)八十年代國企職工年平均流動(dòng)率為2.8％，九十年代已上升為3.3％。

行為政府化 國企在潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實(shí)”，大多數(shù)經(jīng)營者由行政任命，強(qiáng)調(diào)政治表現(xiàn)，但有些業(yè)務(wù)骨干卻因不善拉關(guān)系而受到冷遇，“又紅又專”的標(biāo)準(zhǔn)最后往往變成“紅而不專”。領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益，而人力資源管理的重心則是中長期規(guī)劃。大多數(shù)國企尚未成立真正意義上的人力資源部門，缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營的措施、理念被動(dòng)接受，行動(dòng)遲緩。不少國企領(lǐng)導(dǎo)較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次，即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo)也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，更缺乏支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。

企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，凝聚力微弱 多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的理解膚淺，沒有明確的價(jià)值觀。由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造就了僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業(yè)外的優(yōu)秀人才。人力資源在國企尚處于理念傳播階段，對人力資源管理的引進(jìn)較普遍地模仿照搬西方經(jīng)驗(yàn)，只是簡單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族性、文化傳統(tǒng)、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。

改革人力資源管理的措施

不少成功的國企改革已證明，只要有改進(jìn)工作的動(dòng)機(jī)，切實(shí)從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，人力資源工作可以在循序漸進(jìn)的變革中取得較大進(jìn)展。

人力資源投資觀念的確立與人力資源開發(fā)投資的增加 人力資源管理絕不是照搬一些先進(jìn)單位的經(jīng)驗(yàn)就可以解決的。作為一種經(jīng)濟(jì)性資源，人力資源具有資本屬性，它是社會(huì)和個(gè)人投資的產(chǎn)物，人力資源的質(zhì)量完全取決于投資程度。一個(gè)人的能力固然與先天因素有關(guān)，但能力獲取的后天性是最主要的。一個(gè)人后天獲取能力的過程，便是接受培訓(xùn)教育的過程，教育培訓(xùn)就是一種投資，而不是一種消費(fèi)，人力資源投資是人力資本形成的基本條件。

當(dāng)今世界，“投資于人力資源并使之優(yōu)先發(fā)展”已成為大多數(shù)國家的戰(zhàn)略共識。在發(fā)達(dá)國家，培訓(xùn)費(fèi)用在過去10年間一直是政府支出項(xiàng)目中增加最快的一項(xiàng)。許多國家盡管受財(cái)政的壓力，但仍試圖不斷加大人力資源投資的強(qiáng)度。在發(fā)達(dá)國家用于人力資源的投資占國民生產(chǎn)總值的比例平均為6.5％左右，發(fā)展中國家平均為4％，世界平均水平為5.7％，“投資于培訓(xùn)”已成為許多企業(yè)和公司的投資重點(diǎn)。美國倫納德公司每年用于每位員工的培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)1000美元，日產(chǎn)汽車公司在美國田納西州開始經(jīng)營時(shí)，工廠開工前，它花了6300萬美元培訓(xùn)約2000名工人，每個(gè)人培訓(xùn)費(fèi)多達(dá)3萬美元。

完善人才激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制。在激勵(lì)方面，實(shí)行人才持股制、制訂全新的人才薪酬方案與晉升方案、改變?nèi)瞬趴己朔椒ㄅc評估制度，以有效地吸引人才、培養(yǎng)人才和留住人才。首先是激活，國企不是沒有人才而是用不好人才。張瑞敏著名的“休克魚”理論講的就是要用優(yōu)秀的企業(yè)文化施加巨大的力量，把“休克”的人才“打醒”，實(shí)在不醒的堅(jiān)決淘汰。其次，大刀闊斧地改革過時(shí)的工資制度，真正建立與業(yè)績緊密聯(lián)系的薪酬體系，使激活了的員工既有壓力又有外部推動(dòng)力，不斷改進(jìn)和提高績效。再次，從物質(zhì)、精神兩個(gè)方面入手，對員工形成牽引力。物質(zhì)即合理的管理和報(bào)酬體系，精神即企業(yè)文化建設(shè)，以遠(yuǎn)景目標(biāo)吸引員工，以核心價(jià)值觀培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。最后是內(nèi)激勵(lì)，從根本上尊重、信任員工，使企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以此達(dá)到對員工內(nèi)在驅(qū)動(dòng)和持續(xù)激活的目的。在約束機(jī)制方面，主要是完善法律約束、輿論約束和道德約束體系。

加強(qiáng)人才的培訓(xùn)教育 人力資本的多少取決于人才對知識與經(jīng)驗(yàn)的積累和知識的更新速度。政府和企業(yè)要投入更多的資金，建立與完善有效的培訓(xùn)教育機(jī)制，創(chuàng)造良好的再學(xué)習(xí)環(huán)境，在企業(yè)確立終身學(xué)習(xí)制。當(dāng)今世界，知識、技能發(fā)展變化的速度越來越快，學(xué)習(xí)已不是人生某個(gè)階段的事情。在處于不斷變化的新信息社會(huì)中，不能期望受到一次教育就一勞永逸，沒有一種知識或技能可終身受用。教育與培訓(xùn)第一次真正成為以這種或那種方式貫穿于人的一生過程的重要內(nèi)容，其目的和形式必須適應(yīng)人在不同發(fā)展階段上的需求。正如約翰·奈斯比特所言“當(dāng)今，大學(xué)越來越像企業(yè)，而公司越來越像大學(xué)。”

創(chuàng)建良好的人才工作與發(fā)展環(huán)境，加快企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)程，增加企業(yè)經(jīng)營與工作透明度，營造人與企業(yè)共同發(fā)展的文化氛圍，加強(qiáng)人與人之間輕松愉快的溝通和交流，讓各種人才都有充分施展自己才能，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)，做到人盡其才，才盡其用。

現(xiàn)在，很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)通過創(chuàng)新活動(dòng)來建立自己的競爭優(yōu)勢，但事實(shí)上企業(yè)組織在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制和銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿。只有在人力資源開發(fā)管理方面的創(chuàng)新是很難如法炮制的，所以說，杰出的人力資源開發(fā)與管理不僅對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，而且對企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都具有重要價(jià)值。企業(yè)要想和競爭對手拉開差距，保持持續(xù)快速成長，最佳的策略就是構(gòu)筑自身的人力資源競爭力。