如果鮑威爾掌管安然

隱藏的特征將對未來的領導形成更大的挑戰，因為實現它們需要更大的勇氣。鮑威爾說得很詳細，領導者需要“道德的、身體的、腦力的和精神的勇氣。”

這篇文章講的不是柯靈·鮑威爾其人，而是他所代表的領導力。鮑威爾在其40年的職業生涯中所表現出來的領導者風范，任一行業的管理者都應加以借鑒。他在擔任海軍軍官、國家安全顧問、美軍參謀長聯席會議主席和國務卿的職務中所表現出的領導風格，與安然公司的不法行為和股東瀆職中所體現的領導風格截然不同。

本案例之所以選擇安然，原因有二。第一，安然顯然是臭名昭著了。而1997年到2001年，安然一躍成為商界明星，被譽為是“新千年的公司”，是分析家、投資者、教授和記者的寵兒；2000年8月，其股價攀升至驚人的每股90.56美元，還鼓吹前十年的投資回報率將達到700%；隨著安然收益爆炸性地增長，它上升為美國第十五大公司。第二，在反映管理者的貪婪、戰略扭曲和市場傷害上，安然是目前商業周期中公司道德敗壞的“首個案例”。

古怪的結論

如果你以很多宣稱是領導者“先驅”的建議來衡量組織中的領導是否是好領導，那么你可能會得出一個古怪的結論：安然的前高級經理們實際上是值得模仿的杰出領導。

他們對安然是否有大膽的、以市場為先導的遠見呢？是的。他們是否能激勵團隊執行這些遠見呢？是的。他們是否能創建一個快節奏的、高度創新的、變化驅動的企業文化去貫徹這些遠見呢？回答還是是的。他們是否能吸引最優秀最聰明的人才，并提供一種部分授權和充分激勵的文化呢？對于所有的問題，答案都是肯定的。

以上列出的對傳統的好領導的衡量標準正是安然前高管比如總裁肯尼斯·萊、CEO杰夫·斯基林、CFO安德魯·法斯拉、總會計師理查德·考西、首席風險管理師理查德·拜和安然所有的董事都具有的特質。但要成為真正的好領導者，他們只做到了一半。另外一半則更少浮華，藏于表面底下，是領導者的基礎。

領導者隱藏的基礎：七個原則

1、“一定要看到表象下面的東西，不要僅僅因為你不喜歡看到自己所發現的東西就退縮。”

鮑威爾認為好的領導者不容易被表面分析、表面事態所誤導，而且他們不斷追求以數據說話，堅持挖出表面下的事實，他們總會問：“我們正在做什么？對的還是錯的？該如何提高？哪些需要改變？”可信的領導者有足夠的誠信和自信去問最嚴厲、最具破壞性和最令人不舒服的問題，那也正是他們如何揭開問題，鼓勵改變的方式。

在鮑威爾的職業生涯中，他就執行了這個原則，這也是他為什么在20世紀60年代的越南戰爭中痛苦地重新評價軍隊中“軟弱無能的思維方式”和評價對伊朗國王不成功的支持，使得伊朗國王于20世紀70年代被顛覆的原因。

現在讓我們來看安然的領導們，他們和這個原則有180度的差距。他們通過深思熟慮的不透明帳戶和財務報告有系統地推進不公平決策和發展，并對質疑其戰略和財務的外界人士嗤之以鼻。波士頓的一個對沖基金經理理查德·格魯伯曼通過指出安然是唯一一個不能在資產負債表中公布收益的公司，試圖看到表面現象所掩蓋的一些東西，安然CEO斯基林當眾稱他為“卑鄙無恥的人”，迫使他屈服。這事正是出自這樣一個公司，其官員聲稱是“受人尊敬”的，并且聲稱“無情、冷漠和傲慢自大不屬于這里。”

董事會也在玩火，1999年到2000年，斯坦福商學院會計學高級教授羅伯特·杰迪克就從安達信的好幾個報告中聽說，安然是“風險最大”的客戶，它的會計實踐正處于崩潰的邊緣。董事會過問了一下卻沒有采取任何行動。如今，董事會哭訴他們“不知情”，是“被管理層所誤導”的事實，引出了一個問題：他們為什么不愿換個角度看問題呢？

如果外部人士能看到安然領導者的基礎，他們也會發現安然的根基很容易動搖。2000年安然向股東公布的年度報告中，斯基林稱：“2000年公司的凈收入達到創紀錄的13億美元。”然而，本來還應該公布的由安然的審計公司提出來的報告，認為安然2000年的凈收益只有979美元，這份報告據說就放在那份公布的報告的后面幾頁。

結論：偉大的領導者不造假，他們一開始就粉碎虛飾，單刀直入要求了解真相。鮑威爾認為：“不太明朗的真相勝過最后終將被戳穿的清楚的謊言。”他還認為，“越快得出事實越好，即使新事實顛覆老事實，即使后來的事實挑戰了領導們自己的決策和行動。”

2、“士兵們不再向你匯報問題的日子就是你不再領導他們的日子。他們不是對你領導他們的能力產生懷疑就是認為你不關心他們的問題。無論哪一種情況，都是領導的失敗。”

一個有著誠信特征的公司文化能鼓勵鮑威爾所謂的充滿“觀點碰撞”的“活躍的系統”的發展，在這個系統里，即使是挑戰神圣教條的不同意見者也受到鼓勵和保護。而這一切都要始于一位可接近并聽取團隊聲音的領導者。

鮑威爾很好地堅持了這一原則。他參觀國外前哨時，常常是不宣而至讓司務官大吃一驚；在官方出行中，他經常在每日行程中留出一點時間來與一線人物進行私人談話。在他看來，好的領導者有很好的傾聽各方聲音，接受任何一個人基于事實基礎上的觀點和建議，創建真正和長遠的“觀點碰撞”的環境的能力。只有那樣，才能擁有相互信任、開放交流和創造性解決問題的可持續發展環境。

在安然，不僅是領導者本身不愿意挖掘表面底下的真相，而且組織中的“士兵”很明顯感覺到高層管理者也不希望他們去挖掘，高層管理者沒興趣直接聽取底層人員對陰暗的會計體系和脆弱的投資的看法。而據很多員工說，實際上危險信號隨處可見。

例如2001年8月29日，安然能源服務部的經理瑪格利特·塞科尼給人力資源部的負責人發了封電子郵件，陳述“能源服務部已得知虛報了自己部門的收益”，要求他們將這封郵件轉發到董事會。然而，這封信一直沒有發出去。類似的，當副總裁莎朗·沃特金斯——安然著名的告密者，站出來提供會計丑聞的證據時，總裁萊欲將她解職，法斯托還拿走她的電腦，企圖直接開除她。

結論：偉大的領導者創建的文化的特征是：自由的觀點碰撞，無偏見的交流和未過濾的對話——所有的一切目的都是用非凡的方法解決問題。而套用鮑威爾的名言，安然的員工不再向管理層反映問題是因為他們對管理層能幫助他們失去了信心或是認為管理層根本不關心他們。

3、“永遠不要忽視細節。”

對鮑威爾而言，對細節的警惕、對戰略的準備非常基本，他不同意那些高高在上的領導用自己的“宏偉見識”來代表別人的觀念。好的領導者既非微觀管理者也非強制型的暴君，他們代表自由，但同時，他們時刻讓自己處于“知曉”的狀態，拒絕和人們失去聯系。一旦領導者離開了細節，他們就失去了與人們的聯系，而失去聯系了，他們的決策就會越來越陷入自我服務、無法執行的真空當中。這正是安然公司里發生的事。

安然的前高管和董事會成員以及它的合作者安達信和法律公司Vinson and EVKins，陷入了一場“誰知道得更少”的競賽中，似乎大權在握的人中沒有一個知道所有的事情。這些人或者僅僅在撒謊，或者完全違反了負責任的領導者的基本原則——他們不知道，他們沒有與下層保持聯系。而“失去聯系”動搖了安然這樣的沒有建立在堅固領導原則上的組織的基礎。“如果你不知道組織中的信息流動，”鮑威爾警告說，“你就不知道你的組織中發生了什么事。”

結論：沒有領導者能夠或必須知道每一個細節，但偉大的領導者會讓自己處于與重要細節的聯系中。在安然的案例中，2，300家分支機構、不平衡的資產負債表、上千萬上億美元隱藏的債務、極大夸張的收益和像水、寬帶等非能源業務的大量投資，都是安然領導者應該了如指掌而他們卻充耳不聞的重要細節。

4、“如果你的軍隊正經受寒冷，你也要一樣，公司領導者應該深諳這點。而處于高位的領導者往往不很理解底層人的貢獻和疾苦。”

對鮑威爾而言，“共同奉獻”的原則是領導者的關鍵特征，而不僅僅因為它代表道德和得體。正如他所認為的，為能在可持續發展的基礎上激勵共同的創新和發展，“他們（員工、士兵）必須相信自己是團隊，一個共同團隊的一員，共同努力獲得勝利。要實現真正的團隊合作和團結，領導者必須關心團隊的福利。

公正的觀察家一致同意安然的高層管理者徹底、完全地違反了這一原則，尤其是股價下跌的時候。即使是在要向緊張的員工和機構投資者作出保證的時候，安然的29位管理者賣掉了近12億美元的公司股票，而普通員工卻被禁止賣股票。光2001年，高層就往自己口袋中收進6.8億美元，萊自己就在2001年2月到10月，賣掉了7000萬美元的股票。

這一切發生時，安然的內部員工像外部上百萬的投資者一樣炸開了鍋，股票一年內從79美元跌到50美分。對像鮑威爾這樣的領導而言，這種謀私利的行為是難以理解的，特別是團隊、協作和相互信任變得越來越重要的時候。

結論：信任是領導者影響力和美譽的基礎。信任會受很多因素影響，鮑威爾認為“無私、奉獻和融入”是首要要求。偉大的領導者在好光景時樂于和團隊成員共享財富，他們是那么的慷慨和高尚；困窘的情況最能體現領導者的勇氣，偉大的領導者會共同分擔財務危機。但相反我們經常讀到的卻是在面臨危機的公司中員工被裁員或減薪，而高層卻仍拿著豐厚的補貼。

5、“不要讓自負靠近你，有朝一日你不在位了，自負也就沒有了。”

好的領導者有健康的自我驕傲，他們會將這種健康的自我驕傲變為發生了改變時的資本。但一旦自我驕傲變為對自我地位的自負，問題就隨之而來了，因為地位免不了會變，于是他們不是去關心組織資源而是更多地關注保護自己目前的“地位”。

例如20世紀90年代早期，鮑威爾看到環境面臨巨變，蘇聯解體、華沙條約組織破裂、柏林墻倒塌等。“把軍隊當作公司看，”鮑威爾說，“我們的產品已過時了。我把推動軍隊進行新改革作為自己的使命，要與時代接軌，而不是保持40年前的水平。”于是，鮑威爾形成了關于一支更精簡、敏捷和靈活、科技化的卓越軍隊的觀點并開始推行。在當前的全球反恐戰爭中，他的想法被證明是具有先知先覺的。

安然的創新中有一方面是值得肯定的。最初，它的目標是要從一個傳統的能源供應商轉變為一個能交易任何商品和投資任何產業鏈的金融發電站。而另一方面，隨著公司的成長，它的財務回報都是偽造的，業務模式越來越不穩固。也正是在這一點上，安然的高管們在位時都非常自負，他們的位置表面很光鮮，實際卻是中空的。

在許多戰略方法有缺陷的公司看來，困擾來自兩方面，第一，它所做的任何事，盡管很有創造性，都是為了發展一種商業模式；第二，它們之所以這么做是為了提高股票價值。因此，商業模式就變得非常神圣，即使它只是一個虛的存在。領導者最大的恐懼是有人揭開幃幕的話，那么所有的一切——管理者的自傲、職位、榮譽和補貼全部都將成泡影，所以他們會花巨大的精力去維護這一切。于是逐漸的，創新和企業家精神就淪為了會計和財務作假的熟練手法。

結論：偉大的領導者使自傲與謙遜相結合，這就使得他們能在外界改變和現實不同時，不斷地獲取新職位。鮑威爾在職時經常建議他人：“深挖進去揪出那個古老的使命，迅速換上新使命然后接受訓練以適應新使命。你根本無法適應一點點的真空。”

6、“做正確的事比做對自己有益的事更重要。不管代價有多高，永遠做對的事。”

對鮑威爾而言，“做正確的事”是勇氣和品質的核心，而勇氣和品質又是領導者非常重要的特點。做正確的事意味著卓越的個人的一面旗，樹立正確的榜樣，言行一致，更重要的是體現直接和誠實。有道德感和講信用是對領導者最重要的要求。這些無形的東西很難做到，但領導者身上表現出來時，人們就能知道；而當他們作出相反的表現時，比如謀私利、機會主義、推托責任、盲目自夸或不誠實，人們也能知道。對鮑威爾言，“做正確的事”當中“做”和“正確的事”一樣重要。鮑威爾經常說“樹立榜樣”是領導者唯一最重要的角色，“領導者樹立了榜樣。無論是軍隊還是日常生活中，人們會沿著領導者的軌跡走路——不是領導者說的，而是他們做的。”

而安然公之于眾的“尊敬、誠信、交流和卓越”的價值只被當作促銷的形象工具。安然的高管們一次又一次地說一套做的另一套。當說謊和欺騙儼然成為安然公司的一股風氣了，一部介紹安然新遠見和價值的內部影片仍在說謊：“在安然，我們說到做到。”同時，很有技巧性地加上：“外面的社會競爭激烈，到處有人想抄近路。而在安然，這絕不允許。”

像很多今天的管理者，斯基林和他的團隊將“創建股東價值”等同于做“正確的事”。對任何一位公司領導來講，增加股東價值是既必要又令人尊敬的目標，但它只是做正確的事的結果。

毫不奇怪，公司的領導者們言行不一致，安然的員工和投資者對他們喪失了信任。然而荒謬的是，他們喪失對領導者的信任后卻又仿效領導者，以收獲短期的公司業績和回報。同樣毫不奇怪的是，安然股票跳水時，員工對公司不堪一擊的忠誠表現得淋漓盡致，他們紛紛向媒體透露自己領導者的消息。而領導者還是保持一貫的做法，陷于法律托詞、相互指責、出賣別人中。

結論：做正確的事是品質、誠信和勇氣的標志。它是持續領導力的信任度和卓越表現的必要組成部分。一旦領導者不能做正確的事，追隨者就會說風涼話。一旦風涼話占據統治地位了，領導者的信任度就會一落千丈，而追隨者的忠誠、協作和才情將大受打擊。

7、領導并不意味著地位、特權、頭銜和金錢，它是責任。

鮑威爾經常指出一項任務的成敗其最終責任在于領導者。真正的領導者勇于承擔責任。他們深知他們最終要對組織目標和戰略、文化和其中的價值、關鍵的決策和員工行為及組織進程負責。他們要建立正確的行動方案，鼓起希望和信心，保證正確的開端，嘉獎正確的人，明晰正確的標準和定義正確的價值。

在安然的全盛期，領導者當然愿意享受他們所在位置的額外補貼和特權。而事發后前主席萊不但沒有承擔起責任，反而報怨他實在不知道發生了什么事，不是他的錯，他完全不知情，是其他人欺騙了他。

偉大的領導者將責任與使命與自己相結合。他們對全公司范圍的挫折和錯誤負責，有建設性地動員人們努力去解決問題。在另一方面，他們讓別人擁有全部的榮譽。1991年海灣戰爭勝利后，《美國新聞和世界報道》的編輯想把鮑威爾做成他們的封面人物。但令人奇怪的是，鮑威爾極力說服他們做沙漠風暴的指揮者施瓦茨科普夫。在安然，鏡子折射出的是迥然不同的現象：高管包攬了勝利的成績卻拿失敗責備員工。

結論：偉大的領導者不僅接受而且找到最終的責任，完全而且一點也不含糊。他們在事實面前絕不找借口。負責的領導者為成績感到高興，讓團隊成員分享榮耀和嘉獎。同樣，負責任的領導者把挫折和錯誤歸因于自己，然后著眼于解決問題和發掘新機會。他們真正做到杜魯門總統曾說過的“推諉責任止于此”。

領導者的新模型

圖1是從鮑威爾-安然對比中得出的領導者特征圖，它象一座冰山，水下部分遠遠大于水上部分，冰山圖中水平線上揭示的信息是對領導力的傳統看法，所列出來的領導者特征和行為非常重要和必不可少，但如今它們已不充分了。而領導者的隱藏的基礎位于表面之下，就象處于底部的龐大的冰山，龐大到足以“塑造或打破”一個組織。

現在，我們該關心表面下的特征了，這將對未來的領導形成更大的挑戰，因為這些隱藏的特征需要更大的勇氣去實現。鮑威爾說得很詳細，領導者需要“道德的、身體的、腦力的和精神的勇氣。”

那種勇氣能學到嗎？是否每個人都能學？從這些特征中能推斷出什么樣的行動步驟？如果我們意識不到它們的重要性會有什么樣的長期后果呢？這些都是研究者和從業者需要迫切解決的問題。