可口可樂魔術征服印度

國情是跨國公司進入一個新國家必須充分考慮的因素，否則再誘人、再有潛力的市場也不屬于你。

當可口可樂決定擴張進入印度時，初始的市場數據處處顯示著巨大的機會，畢竟按購買力半價計算，印度是世界上第十三大經濟體，并以每年6%的速度增長。印度的股市很活躍，股市價值占GDP的比例從1990年的12%上升到2001年的41%。印度有著1.8億個家庭和2.9億個有一定經濟實力的消費者——家庭月收入超過60美元。

受這個和其它一些研究數據的鼓舞，這個軟飲料巨頭進入印度，但很快就發現自己陷身于搶奪市場份額和維持生存的戰斗中。據可口可樂知識和遠景副總裁Stan Sthanunathan的回憶，進入印度意味著拋棄可口可樂在其他地區已經非常成功的商業模式，將最初關注從商業運營更多地轉向顧客。“只有真正了解了印度消費者，充分考慮印度的軟飲料產業、文化、消費習慣、語言和地理等的數據和知識，可口可樂才能最終制定長遠的行動方案取得成功。”

機遇和挑戰同在的國度

可口可樂的挑戰非常巨大：公司的印度業務境況不佳，來自當地一家飲料公司的挑戰很嚴峻。可口可樂的第一項行動計劃集中關注消費者行為：為什么人們不買可口可樂？“印度的基礎設施建設非常糟糕，國情很復雜，零售業處于分割狀態，”Sthanunathan說，“印度只有500萬個零售點，大多數是‘媽媽爸爸店’。其中200萬個在城市，300萬個在農村，有組織的零售形式比如超市僅占總銷售額的2%。40%的城市零售點每天的營業額還不到20美元。……