民企收購國企之喜憂

最近，上海民企開始在中央企業資產重組中施展手腳。2月18日，上海樺廈實業公司以數千萬元收購寶鋼集團浦鋼公司的三鋼薄板冷軋生產線，并總投資4.5億元，在奉賢開始建設占地300畝的樺廈鈦業鈦合金板生產企業。整個轉讓過程中使300多名三鋼薄板公司的員工實現再就業，這也成為寶鋼資產剝離中安排職工最多的一個項目。

于3月2日掛牌成立的上海電氣集團有限公司總資產在90.1億元左右，其中電氣（集團）總公司仍是“大戶”，以62.6億元占69.48％的股權比例。其他分別為廣東珠江、福禧投資、申能、上海寶鋼和廣東汕頭明光投資公司這五大戰略投資者。要在上海電氣新公司里“搶座位”十分不易，每一家起碼戰勝了10來個競爭對手。已與上海電氣簽約的五大戰略投資者合計投資27.5億元，約占新公司30.52％的股權比例。隨著“座次”排定，“長三角”地區的大型國企、民企和“珠三角”的民企都已和上海電氣成功“握手”。據了解，上海電氣集團有限公司成立后，還會吸引國際投資者“入座”，爭取到香港上市。

TCL、寶鋼集團、武鋼集團、中國重汽、中軟集團、百聯集團……在這份整體上市的花名冊上，名單已經越開越長。而上海電氣，不過是其中一個。國企的改制重組已經邁開了實質性的步伐，而在改制重組的過程中，民企的參與將是一廣為關注的焦點。

1993年1月16日，上海耀華裝潢美術廠由集體企業轉制為私有企業，由此走出了上海市資產所有權轉讓的第一步。鄭小勇也成為當時的新聞人物。

鄭小勇：首吃螃蟹

提起“鄭小勇”這個名字，也許您不知道他是誰。然而，如果把時光倒退11年，大部分上海人都知道，他是當時國內尤其是上海新聞界追逐和報道的焦點人物。他就是上海市第一家集體轉私營企業的“首吃螃蟹者”。

人如其名，作為“首吃螃蟹者”確實需要一股勇氣。其實，早在1985年初，鄭小勇就辭去永新皮革廠副廠長之職從事個體經營，做過服裝、百貨、攝錄像等方面的生意。在“出?！标J蕩近四年后，1989年底再回到集體企業懷抱，并于1990年6月出任耀華廠廠長之職。在“十四大”發展市場經濟和讓“多種經濟成份并存互補”精神的暖風鼓舞下，1993年1月16日，鄭小勇以13.3萬元買下了自己任廠長二年半的舉步維艱的上海耀華裝潢美術廠，轉制為私營企業，開始了上海市資產所有權轉讓的新嘗試。

鄭總告訴記者，當時耀華廠是家微利的集體企業，原有基礎極差：經營場地人均面積僅為2.56平方米，全廠119名職工中有三分之二的人員素質有待提高且女工比例就占近70%。企業猶如老牛拖破車，沒有生氣、沒有后勁，無法參與市場競爭?！芭c現在的企業改制簡直是天壤之別”，鄭總說，“想想真是后怕，當時不知哪來的勇氣，竟敢接手這樣一家企業。要是現在，根本不可能接手?！?/p>

當然，鄭總往后的事業并非單憑萬丈豪情就能創造輝煌，他需要面對嚴峻的現實。根據協議，轉制前耀華廠的原有編制的119名職工由鄭小勇由私營企業耀華廠吸納并進行工作安置，并為其支付符合政策范圍的工資和福利待遇?！拔壹热唤邮诌@家企業，就要講求信譽，必須把這119名職工安頓好，并把他們一直帶到退休?！编嵖傉f。

正是彼此之間的相互信任和默契，支撐著耀華廠一直生存和發展。一晃11年過去了，在激烈的市場競爭中，耀華廠依然生存著，雖然日子不是那么寬裕。原有的119名職工有3/5已經退休，另外2/5仍然在廠里上班。

鄭總激動地說：“不容易啊，要是到現在再改制的話，能生存2—3個月就不錯了。好在當時市場競爭不是很激烈，當時許多企業都在‘等米下鍋’，而我們走在前面，市場意識更強，主動出擊‘找米下鍋’。此外，轉制后，考慮到未來，員工們也變壓力為動力，一直支持著我，就這樣走過了11年歷程?！?/p>

當記者問及下一步打算，鄭總表示，第一，就是繼續完成11年前的承諾和心愿，把剩下的2/5員工帶到退休，讓他們不要有什么負擔。第二就是尋找適合自己和耀華廠的新發展方向，把耀華廠做得更大更好。

資本畢竟是逐利的。民營企業參與國有企業重組也是為了追求利潤最大化，但要創造出１＋１＞２的效益卻不是一件容易的事。民營企業參與國有企業重組完成之后，更艱巨的任務是在文化、管理和價值觀念等方面進行整合。根據有關部門的抽樣調查發現，重組平均時間是兩年左右，而整合至少要五年左右的時間，才能真正完成所謂的兩類企業的融合。

華裕：讓“紅心”再“紅”

沉寂多年的上?！凹t心”，從去年下半年又開始重振雄風了。

這股雄風來自于上?！凹t心”的改制。2003年2月10日，“紅心”推出歡迎其他企業前來收購的意向。3家民營企業迅速作出收購反應。最終，浙江省民營企業“中國·華裕電器集團有限公司”入選。從2003年8月15日起，上海紅心器具有限公司由原上海電氣集團所屬的國有企業轉制為民營企業，成為擁有3.5億元資產、年產值5億多元，而且80%以上產品出口的“中國·華裕電器集團有限公司”的全資子公司。

創牌于上世紀50年代的上?！凹t心”牌電熨斗飲譽全國達半個世紀，曾經是上海小家電行業的一大驕傲。1995年“紅心”牌電熨斗在全國市場的占有率為48%，上海市場的占有率為78%。但由于傳統體制的滯后，歷史包袱重，人員膨脹以及不合適宜的失敗的合資等諸多原因，1998年企業開始走下坡路，到2001年終于資不抵債。最后被推向產權市場。

“紅心”公司的李輪鳴主任告訴記者，華裕集團在接手“紅心”后，立即給予了“紅心”技術裝備、生產能力和資金支持，再結合“紅心”品牌電熱器具制造技術的優勢和50多年的市場優勢，確立了“紅心”的近期目標（年內扭虧，去年10月份已達標）和長期目標。長期目標是，重鑄“紅心”品牌的輝煌，把“紅心”品牌發展成為產品技術領先、國內市場占有率名列前茅、能進入歐美市場與世界名牌競爭的科技型家電強勢品牌。

然而，民營企業對國有企業重組完成之后，僅僅是重組的開始，更艱巨的任務是進行整合的問題。與上文的耀華廠不同，由于在原有企業都有各自不同的企業文化和運作管理方式，因此“紅心”和華裕的結合必然會產生種種隔閡和沖突。

從國企老總變為民企老總的上海紅心器具有限公司總經理朱榮華告訴記者，這是很自然的事情。近二十年來，民營企業能取得如此迅速的發展，固然有其發展的因素，如：靈活的體制，領先的市場意識以及成本控制意識等。而國有企業雖然體制和機制滯后，但它有相對成熟的規范管理、科學管理和人性管理。這兩種文化的結合必然產生碰撞，是無法避免的。朱總說：“這就要求國有企業職工和領導與民企都要調整好心態和提高各自的素質，把彼此的優勢整合起來互補共享，實現多贏?！?/p>

朱總告誡準備轉制的國有企業的職工和領導，在轉制之前，一定要做好思想和心理準備，以平常心態去看待轉制，不要怕改變身份，不要怕丟面子?！霸瓉碜约赫f了算，現在進了民營企業要給人家打工，彎子還轉不過來，總覺得過去為國家干，再窮也是主人，有很強的主人翁感，現在拿的錢再多，也是給老板打工，思想觀念轉不過來。”朱總說，“這種觀念必須改變，否則很難適應新的體制，必然會被淘汰出局。”

朱總坦率地告訴記者，在“紅心”轉制后，他有過近半年的痛苦磨合過程，夾在企業利益和職工個人利益之間，左右為難。好在這一痛苦過程總算過去了，他挺了過來。半年不到，“紅心”就扭轉了虧損局面，并在當年獲利340多萬元。不僅“紅心”電熨斗的質量上了一個臺階，還延伸開發了電磁爐、電熱油汀等6大新系列的32款新品。

但朱總也不無憂慮地說：“隨著時間的推移，兩個企業會逐漸融合，但要完全消除彼此的隔閡和摩擦并不那么容易，猶如兩條無法相交的直線，永遠無法交匯于一點，只是越來越接近。”

不管怎樣，好的開始就是成功的一半?！凹t心”的轉制是“紅心”一度暗淡之后的再次紅火的一次機遇，就如“紅心”的企業文化“一切從‘心’開始”，一切從新開始，“紅心”的輝煌就在不遠的未來。

民營企業經過20年的發展，已經具備了大規模參與國企改制改組和國有資產處置的條件，他們已經成長為一支非常龐大的隊伍，相當一部分民企的資金能力、技術能力、管理能力都非常強。中共十六屆三中全會又明確指出，要大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式。這個精神為國有企業改革，為民營企業參與國有企業重組指明了方向。

華盛：做大做強，利己利人

2001年9月24日，上海民營企業十強之一的華盛集團，出資5000萬元并購老牌國有企業上海高壓容器廠65%股份，只有200人的小企業收購了1000多名員工的大企業。

“當時有人為此曾經提醒民營企業切忌盲目擴張，要掂掂自己的分量，小吃大、蛇吞象，弄不好可能自己先被抽干了血，可能把自己拖垮，因此而陷入泥潭、背上包袱。”接受記者采訪的薛某說，“時間驗證了一切。我們不但沒有被拖垮，反而壯大自己的實力并恢復了控股新公司自己的造血功能。”

上海高壓容器廠，是一家有著50年歷史的國有老企業，曾經有過一段輝煌的時期，無論在規模上、在技術人才上、在品種規格的齊全上均為全國的龍頭。進入20世紀90年代中后期以來，面對激烈的市場競爭，觀念陳舊、機制不活、負債過高、產品開發速度過緩，使企業陷入了重重困境。

薛某說，如何讓上海高壓容器廠走出困境？如何把它做強做大？注入資金固然重要，然而這并非明智的選擇，更重要的是注入活力。因此，華盛一上來就以全力注入市場經濟的理念，引領干部職工的積極性，并用市場帶動生產，迅速恢復造血功能，一步棋就這樣走活了，改制后的上海高壓容器股份有限公司迅速扭虧為盈。

相比于以前的士氣低落、紀律渙散，上海高壓容器有限公司實現民營化改制后，人還是那些人，廠還是原來的廠，但從內容到實質卻已今非昔比，整個企業都出現了巨大的改觀。薛某說：“企業面貌能發生如此煥然一新的變化，關鍵是實行了靈活的個性化管理方法。在改制后，我們采取了五個不變：企業不變產品不變商標不變勞動關系不變職工權益不變。各基層干部一個不換，各就各位。我們沒有變動該企業的主要管理人員，而是用市場的觀念去引導他們，提高了貼近市場、反應敏捷的管理競爭力，讓企業產銷兩旺?！?/p>