業績管理工具要選合適的

選擇管理工具的判斷標準并不是工具本身的先進與否，關鍵在于這一工具與公司的管理目的和管理基礎的配合程度。

關于“業績管理”，市場上充斥著各種各樣舶來的概念和工具，例如MBO（目標管理）、360度評估、Competency（資質）、BSC（平衡計分卡）、EVA（經濟增加值）。每個企業都希望能夠成為“高業績組織”、擁有“高業績團隊”，建立“業績文化”，但是面對如此眾多的概念和模型，如何選擇就成了一個令人頭痛的問題。

事實上，選擇管理工具的判斷標準并不是工具本身的先進與否，關鍵在于這一工具與公司的管理目的和管理基礎的配合程度。

業績管理以企業管理為基礎

對企業來說，業績管理的目的可以歸納為三個層次：

1. 了解員工的業績，依據業績制定獎懲計劃

2. 幫助員工提高工作能力和業績，從而提高公司的業績

3. 通過公司內部系統的改進來提高公司的業績

處于第一層次的公司的普遍做法是：在年末的時候，人力資源部制作考核表格，發到每個部門，由每個部門經理對下屬進行考核，然后根據考核的結果制定加薪、提升、和發放獎金的計劃。對于這些公司的管理者來說，考核是一次事件，一項年度的任務。在有的企業里，因為沒有明確的考核指標，會使用360度評估的方式將每個人的主觀評價轉變為集體的“客觀”評價。

處于第二層次的公司的做法與此不同，在這些公司里，考核什么，不論結果指標還是行為指標都是事先制訂好的，在確定考核指標和具體目標的時候由上級和下屬共同參與，上級還要幫助下級制定行動計劃，并且在平時的工作中經常向下屬提供指導和反饋。對這些公司的管理者來說，主要的工作不是考核，而是考核之前的溝通、計劃、以及指導。目標管理，資質管理是這一類公司使用的工具。

在以上兩個層次的業績管理方式中，主導者是人力資源部與各級管理人員，他們的關注點是員工。然而在第三層次的業績管理方式中，主導者是總經理和各級管理人員，他們的關注點由“人”轉向了“系統”。公司檢查每個方面的流程，通過改進流程來改善產品和服務的質量。這一類公司仍然會使用目標管理，資質管理等工具進行員工的業績管理，但更主要的是，他們還會使用平衡計分卡、六西格瑪等工具監控系統的業績。

以上所提到的業績管理工具有的簡單易用，有的卻非常復雜，有的功能單一，有的功能強大。每一種都有其優點和缺點以及適用性。

管理工具要匹配

目標管理是由管理大師彼得?德魯克提出來的管理工具。它要求管理者與其下屬共同設定某一時間段的工作目標，然后在約定的時間對下屬的工作結果做出評估，同時制定下一個時間段的工作目標，周而復始。目標管理的優點是簡單易用，缺點是在制定目標的時候難以確保個人目標與整個組織的目標的一致性，有時會出現公司里每個人都完成了目標，但是公司的整體目標卻沒有完成的現象。對于規模不大的企業，在設定目標的時候如果通過自上而下的方式，將目標層層分解，將可以在一定程度上解決這一問題。另外，對于管理成熟度高的企業，因為各方面都有完善的系統，對任何一個單個的人依賴性都很小，目標管理仍然是很好選擇。但是對于規模較大，而管理又不完善的企業，目標管理這一工具就捉襟見肘了。

360度評估一般通過問卷或者第三方主導的訪談的方式進行，對于一個員工，綜合其上級、下級、同事甚至客戶的意見，做出全面的判斷。360度評估的優點是能夠幫助企業全面地了解一個人的的行為和態度給周圍的人留下的印象。缺點主要是操作的過程中參與人員較多，工作量大，而且還要消除參與者的顧慮。有的時候，如果評估的指標設置有誤，會使360度評估成為“人際關系調查”。360度評估主要適用于管理人員的行為評估，如果公司里有完善的資質模型，可以作為很好的評價指標。采用IT技術可以增強評估的保密性，增加參與者人數，簡化操作的組織工作。

資質是“能區分在特定的工作崗位和組織環境中工作業績水平的個人特征”。資質管理所關注的主要是員工的行為。如果公司建立了資質模型，用于以獎懲為目的的考核，可以肯定效果不會令人滿意，因為每個人對自己的認識與別人對自己的認識總是有差距的——據調查，企業里80%的員工認為自己應當歸入業績最佳的20%之列。資質更重要的是用于員工發展，使員工明確公司所提倡的行為方式，管理者通過反饋和指導等方式幫助員工提高其資質水平。資質最廣泛的用途是招聘選拔，企業通過面試和其他的測評方式了解應聘者的資質水平是否達到了公司和崗位的要求。寶潔公司在資質模型的應用方面堪稱典范。首先公司在招聘的時候以核心資質模型作為招聘標準，以此保證公司企業文化的一致性；另外，管理者與員工共同制定的業績目標，既包括結果目標，又包括資質發展目標。在年終總結的時候，每個人除了總結自己的工作成績之外，還要以具體事例證明自己某些方面的工作行為體現了公司所提倡的核心資質。

平衡計分卡是近年來非常流行的管理工具，它最大的一點創新是對于非財務指標的關注，其次是四個維度的框架：財務、客戶、流程、學習與發展。平衡計分卡主要用于三個方面：企業層面的戰略管理、戰略溝通、業績衡量。如果是出于傳統的員工考評的目的使用平衡計分卡，可以斷言注定是要失敗的，因為它所關注的主要是系統，而不是員工。另外，平衡計分卡也不是靈丹妙藥，如果企業以為實施了平衡計分卡就可以高枕無憂地享受高額利潤，那就只是夢想了。它以系統的方式幫助企業從各個方面審視自己的業績，發現存在的問題，制定應對的方案，而所有的問題仍然需要企業自己去解決，不能期望平衡計分卡能夠幫助企業解決所有的問題。平衡計分卡的實施并沒有唯一的方式。在上海人才公司，我們的每一個事業部使用平衡計分卡的框架制定年度商業計劃，然后落實實施，在年末進行考核。它對于多事業部的公司和規模龐大的公司來說，最大的益處是提供了共同的溝通語言，是內部的信息交流更加有效。

EVA這一概念曾經在國內被熱炒過一段時間，但是隨著創造這一概念的斯騰斯特（Stern Stewart）公司因為財務壓力而撤出中國之后，談論它的人也日漸稀少。簡單的說，EVA 就是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得。由于考慮到了包括權益資本在內的所有資本的成本，EVA體現了企業在某個時期創造或損壞了的財富價值量，真正成為了股東所定義的利潤。假如股東希望得到10％的投資回報率，那么只有當他們所分享的稅后營運利潤超出10％的資本金的時候，他們才是在“賺錢”。EVA本質上不是一個業績管理工具，而是一個財務指標，如果企業股東按照平衡計分卡的原則對于高層管理團隊進行考核，EVA可以作為財務類指標之一。

以上所說的這些業績管理工具互相之間并不沖突，而是互補的關系。在特定的條件下，為了特定的管理目的，使用某一種業績管理工具或者幾種業績管理工具的組合，如果使用得當，將可以達到預期的效果。