戰略制定要圍繞核心競爭力

相對“戰略”一詞的被濫用，“核心競爭力”最可怕的是被誤識。

一個企業在制定戰略時是否考慮了和自身核心競爭力的關系，是不是僅僅就是為了制定一個戰略而制定戰略，這是必須回答的兩個問題。如果忽略了核心競爭力的因素而去制定戰略，這樣的戰略不但不會讓企業在競爭中取勝，有可能還會讓原有的競爭力喪失。

重新認識核心競爭力

相對“戰略”一詞的被濫用，“核心競爭力”最可怕的是被誤識，即核心競爭力被錯誤地理解和識別。無論大公司還是中小公司，識別并培養自身的核心競爭力都極其重要。對核心競爭力不同的識別可能使我們制定出完全不同的公司發展戰略。比如青島雙星，究竟定義它的核心競爭力是在制鞋上還是在制造橡膠產品上呢？如果我們定義它的核心競爭力是制鞋，那么可能以后青島雙星會加大制鞋上的研發投入，并購也會集中在那些制鞋公司上。如果選擇后者（制造橡膠產品），那么汽車輪胎也可成為公司的投資方向。這個例子清楚地表明，對核心競爭力的不同認識會使公司走上不同的發展道路，問題在于可能只有一種認識是正確的。

在大多數公司中，管理者都能夠輕易抓住對銷售、市場占有率和利潤等與競爭有關的機會，但很少能夠對本公司是否在核心競爭力的發展上領先于競爭對手，迅速做出有說服力的長遠判斷。企業大都只關注企業行為的外在效果。例如產品的市場占有率、品牌的知名度、企業的生產規模等，卻很少認真分析造成這些后果的內在因素。對于企業來講，在未來競爭中獲得持續增長的最有力方法就是要認識、培育和開發使企業發展的核心競爭力，從根本上尋求獲得長期競爭優勢的正確途徑。

那么現實的問題就是：什么是我們的核心競爭力？我們選擇什么作為我們未來的核心競爭力（公司未來的戰略是什么）？顯然，討論這個問題不能無視公司的發展歷史，也許在公司現有具體業務方面的投資并不能充分反映我們的投資意愿，這是一條我們無法擺脫的“路徑依賴”。另一方面，一個公司能夠產生利潤，不一定完全來自核心競爭力，我們還必須明確什么是“資賦”（資賦指公司過去逐漸形成的一種資源或者某種稟賦，如專利、行業標準、市場的準入等）。顯然，一旦資賦消失了，公司的盈利能力就會大受影響。實質上，核心競爭力一般具備如下特征：與知識有關，獨一無二，不能被完全模仿和通常不是實物資產。它是企業內部集體學習能力而不是外在資源的強大，是人的能力，不是物或可以繼承的資產，是為客戶創造價值的能力而不是相比對手的優勢。一旦有了這種視角，這實際上就為公司的戰略管理提供了一個明確的思路。顯然，言語上如何表述并不重要，重要的是許多公司已經在朝這個方向努力了！

核心競爭力:戰略和戰術的區別

格蘭仕是國內家喻戶曉的企業，靠成本的優勢，格蘭仕連續幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產業的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使更多想進入的企業望而卻步。但這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？

對于格蘭仕的核心競爭力目前國內存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優勢是靠“低價格”與“低成本規模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過”低價格”與”低成本規模制造”獲得持續的增長與繁榮。

提到”低價格”，似乎很容易使人想到沃爾瑪。沃爾瑪真的是憑“低價”戰略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從1970年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及1980年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預算的1/4購買了一套衛星系統，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛星通訊網絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安裝了衛星發射機這樣高效率的物流系統。

所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規模”來獲得競爭優勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術，它的戰略人力資源（在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃）、它的沃爾瑪的“低成本”只是一種結果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這是它的內在能力核心競爭力。沃爾瑪之所以能夠持續增長并成為500強的老大，根本原因在于它所有的競爭戰略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。

格蘭仕的勝利也許是典型的“只有戰術沒有戰略”的勝利。格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優勢，無論是在生產上獲得成本優勢的勝利，還是在市場上獲得領導者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰略也就是持續競爭優勢（核心競爭力）的勝利，而是企業家創新的勝利。

明確這一點對于大多數成功的企業十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業家懂得，過去的成功可能對企業持續的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業家的創新精神與支撐企業持續的“制度化經營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源，對機會與變化的把握，而后者是精心的戰略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正寓于挑戰性的關鍵點。

就持續的意義而言，我們幾乎可以斷定，只有基于核心競爭能力之上的競爭優勢才是戰略性的優勢。同樣，也只有基于核心競爭能力基礎上的擴張才是戰略性的增長，才能夠支持或支撐持續性的增長。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪的“價格戰”能夠持續下去？原因在于，“價格戰”本來就不是沃爾瑪持續的原因，沃爾瑪持續的原因在于其核心競爭力。出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，并將這一能力作為公司競爭戰略的核心。

應當記住一個基本的道理，當你和其他企業競爭時，其實是企業圍繞客戶在“價格創造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上（無論是質量還是價格）的競爭，在這個時候，真正起作用的就是戰略而不是戰術。所以，主要的是企業家要真正進入戰略性的思考。