ＧＥ的“人才績效”運營

GE作為全球第二大公司和以人才培養著稱，卻沒有當選“美國最適合工作的100家公司”，簡單原因總結——GE人才績效高！

2003年通用電氣又當仁不讓榮獲世界“最受尊敬的公司”的稱號，這是全世界的CEO們和投資者們對這個“富可敵國”的公司的肯定。通用電氣能取得這樣的業績，其中一個重要的原因就是它有著很多優秀的人才，能讓人才有高效率，才是最重要的原因！業內的專家評價說。

把人才當資本運營

GE作為美國的一家公司，而美國是資本主義世界最發達的國家，它似乎已將公司所有的一切都納入到資本的范疇去運作、發展、“計價”和回收，人才也不例外。眾所周知，通用公司優秀人才體現的價值是無法反映到財務報表中的，因為財務報表只能反映過去某個時段能夠用貨幣計量的事物，從報表上唯一和直接的表現就是損益表上作為人工費用支出的薪酬和福利保險能夠體現某個人才的價值，但是并不能準確的直接地評估反映人才的使用發展成本與相應產出的關系，這種產出包括有形的和無形的。

毋庸置疑，資本投入與產出的比率決定投資回報率，而人才資本如何突破財務報表的項目顯示，達到員工利用率最大化，讓產生的效益與人才成本相比的比率達到最高呢？也就是說如何激發每個人在挑戰極限的時候，將這個比率也升到高點。通用電氣借助美國先進的人才資本管理理念制訂了各種各樣的管理制度， 加之各種精神激勵，讓各個層次的人才不得不去挑戰自己的極限和能力，同時GE會利用各種手段讓它的人才得到最大化甚至超負荷的發揮，從公司角度就會反映到企業運營的各個環節的績效改善，加上六個西格瑪的質量改善管理工具，員工不努力改善就只有離開。比如通用電氣強調讓員工去完成一件最初在他本人看來屬于一件“不可能完成的任務”。必須承認，當員工出色完成工作后，這種“高峰體驗”的感覺是讓人興奮的，甚至終生難忘的，員工在這個過程中能力得到了極大的提高，公司的業績也上升了；相反，如果分配給員工的任務經常由一件“難以完成”終于成為“不可能完成的任務”時，員工的業績自然沒有達到公司的要求，GE公司再給這類員工六個月的時間改善業績，還不行就請他另謀高就，他們繼續招募哪些聰明的能夠挑戰極限的人來完成任務。

這些運營的依據就是要給自己的員工一個激勵，告訴員工你是最好的，你可以繼續的去做。讓自己的員工有信心、有興趣把工作做的更好！

反觀中國的企業，對員工的行為往往是視而不見，尤其是你的業績！盡管中國的公司也在做什么績效考核，但是考核完了就沒有下文，沒有任何的表示，你想這樣員工能高效嗎？

從GE的人才體制如招聘、培養、發展包括離職等過程來看，GE公司已將人當作一項“資本”去運作，如同有形資產，而且相比其他跨國公司，它使用的更高明和更有效率。

培訓和輪崗成就高效

人才的培訓過程。這個環節相當于資本的運作，既有投資也有收益和損失。當資本被投入到某個項目后要經過有效的運作才能產生效益和回報，如果投資很大的話，投資人一定都想通過良好的運營盡快收回前期投資。投資不大或干脆沒有投資，那公司也一定不會存在“盡快”的感覺，可有可無，即使失敗了也沒關系。GE公司對培訓環節的運作和它的業務一樣，不是第一，就是第二。例如GE有很多培訓計劃如：財務管理培訓，技術領導項目，營銷領導人項目等等，這些項目招聘的人基本上都招聘有工作經驗的，接受培訓的員工會邊學邊干，在全世界各地輪流接受大約為期兩年的學習與工作，公司對他們既有投資也有效益，更多的是把他們從“初級原材料”變成“成熟的產品”，以實現資產的增值保值。當然這些人才的培訓和工作成果會相應的做出評估，從高到底，不管是級別，還是薪酬都開始隨之區分。下個環節是如何將這些資產最大效率的利用起來。

這些培訓讓GE的員工，沒有被拋棄的感覺，因此在培訓結束后，都十分情愿地為公司創造更大的效益。

人才的“輪崗”過程。這個環節就好比要將這個資產循環利用起來，好比工廠里的機器。

在GE工作，如果員工想繼續上升，就會滿世界的“輪崗”，擔任不同的具有挑戰的職位，周期一般是5到15年。GE公司有一個管理系統顯示哪個地方缺領導人去發展業務，它會通過它的全球人才庫找到合適的人，讓這個人過去工作。GE這樣做的目的是，達到全球人才的資源配置、減少招聘成本和增加循環利用。

但是在員工看來，這是領導或者公司對自己業績的肯定。正因為員工產生了這樣的想法，致使GE員工的工作心態就會比以前更加的積極、更加的熱情。

眾所周知，在世界500強企業中的總裁，有許多都是來自GE。GE不但給自己創造了優秀的人才，也給世界創造了人才。

美國人一直很推崇的一位哈佛教授、著名的激勵和管理專家史蒂芬·柯維先生，在他那本著名的《與成功有約》向人們闡述了具備事業、家庭、朋友、金錢和健康的圓滿人生的理念。如果一名員工非常重視家庭，同時又是很上進的人，那可能不適合這種需經常在全世界“輪崗”的偉大公司，即使它是全世界第一。

這種人力資源管理文化可能會使員工良好的工作狀態將因此不能得到始終如一的保障。這種工作狀態的影響因素除了個人的身體健康外，還有家庭的影響。盡管GE的培訓里會有減壓課程，但是這僅僅是一種心理的調適，事實是你的工作影響了你和對方的關系?？偸沁@種狀態，難道會有更多的時間和精力去與家庭成員進行良好的溝通嗎？從《韋爾奇自傳》中，讀者經常能看到韋爾奇要求他的下屬不斷挑戰極限，如果完不成任務就請離開。當然他本人也不斷在工作和業績上挑戰自己，從書里看到的更多的是他一直在不停的工作奮斗，會議日程從早排到晚，與全世界各地處于不同時區的CEO們開會討論如何推動公司發展，不僅要成為世界第一，而且要保持兩位數的高速增長。各地的高級經理們也為適應時差的不同，或起早，或深夜在全世界各地開會。人是需要釋放的， “最受尊敬的企業領導人”韋爾奇先生是否也是長期以來的工作負荷，導致與家庭成員溝通不足，才會讓女編輯“趁虛而入”，與韋爾奇先生共繹“英雄黃昏戀”。

“布谷鳥”或“貓頭鷹”一樣的會議生活，可能是全球化公司的特點。員工開完會后不分晝夜的去實施計劃，否則就意味著被淘汰。員工因此可能會得到一大筆薪酬，個人能力也可能會因這個過程達到了另一個高點，這也是GE公司的人力資源制度和精神激勵能給公司帶來效益的原因。

在中國受“安居樂業”觀念影響的人非常多非常大，據統計GE中國每年的員工自動離職率約為13%，這種輪崗制度和傳統觀念之間的沖突如何去調節，才能適應中國本地文化呢？GE公司使用的人力資源軟件正好是以“人力資本”理論著稱的仁科公司（Peoplesoft）提供的，據該公司的專業人力資源顧問介紹，如果遇到上述情況，是一個公司的文化決定的，應從公司文化角度解決，人力資源軟件是無法解決的。這可能也是GE公司必須要考慮的， 這種人力資源管理文化與中國幾千年的文化價值觀的沖突該如何解決？