向左轉，向右轉？

同一段時間，同一種聲音，表達著幾乎同一個意思:大型家電連鎖企業經營重心紛紛轉向……以通訊、數碼產品、移動辦公設備和傳統家電的櫥具、小家電等為主打的品類家電成為傳統家電連鎖商追逐的新方向。

家電連鎖紛紛“轉向”

2004年4月25日，《新華網山東頻道》轉載并報道，三聯家電于4月24日通過其青島店開業大舉進軍青島家電市場，徹底完成其區域戰略中山東連鎖經營的網絡布局，其青島店在經營品種上的定位也表明了其未來門店擴張的經營重心轉向：堅持三聯家電品種最全的優勢和承諾，將建成青島最大的手機廣場、最高檔的數碼港，最成熟的電腦工作坊，最有品位的背投區，最先進的液晶室，以手機、數碼和PC為最重點，兼顧傳統家電，實現40余大類1.5萬余品種家電的全面豐收，做青島乃至整個膠東半島種類最全、形象最好的專業家電大賣場。

2004年4月23日《京華時報》報道，蘇寧電器欲借其北京漢華店開業，全面改動北京家電銷售市場的格局，并借機將大舉進入小家電市場，更將以廚衛產品切入小家電市場，將小家電細分成季節性家電類、小電器類、廚衛類、消毒類四大系列，從而奠定在小家電銷售市場巨頭的地位。

2004年4月20日《世界經理人》轉載報道，永樂家電下月將開出首家數碼通訊專營店，而今年這種數碼通訊專營店將以爆炸式的方式發展到50家。這一巨大“變臉”舉措，隱藏著永樂今年直取上海家電市場110億元份額的商業追求。去年，永樂家電在滬銷售額達65億元。永樂此番發動強勁攻勢，大肆“越界”的原因不言而喻：數碼產品作為IT市場的閃光點之一，可謂“錢”景無限。

2004年4月5日《中國連鎖經營協會網站》轉載報道，國美家電，5月份，將懸掛有國美標志的專賣店在天津市場亮相。每間300—400平方米的店面將主要銷售通訊和數碼產品。據透露，目前6家3C店面已選址完畢，另外4家店面將在4月初確定。據稱，國美將天津作為3C專業店的試點城市，今后會將這一模式復制到全國范圍。

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“轉向”中的玄機

同一段時間，同一種聲音，表達著幾乎同一個意思:大型家電連鎖企業經營重心紛紛轉向……以通訊、數碼產品、移動辦公設備和傳統家電的廚具、小家電等為主打的品類家電成為傳統家電連鎖商追逐的新方向。

下面的一些數據也說明了這一問題。2003年我國社會消費品總額增長率為9.2%，家電消費增長在20%左右，主要是二、三級市場的增長較快；而大型家電連鎖企業家電銷售每年仍保持20%—35%的高速增長，但是當前占其60%的比重的傳統家電（彩電、冰箱、洗衣機、空調等）增長速度漸緩，其毛利率雖然也比前幾年有所上升，但上升幅度不大，一般仍徘徊在5%-7%左右。而占40%比重并繼續攀升的通訊、數碼和移動辦公設備等銷售增長迅猛，尤其是手機和數碼產品，銷售增長均保持在100%以上，在一些一級市場的家電專業門店里，這種增長甚至達到了200%以上，毛利率基本保持在7%-10%左右……

從以上來看，我們似乎能感覺到當前的家電競爭又進入了新一輪的激烈爭奪中，品牌較量、渠道爭奪等等。但透過這些企業和市場跡象，我們能深刻地體會到，這種作為家電流通企業代表的經營重心紛紛轉向，其背后又暗含著一定的市場發展規律和潛在的道理，通過進一步發掘這種規律和趨勢，我們將會更加清晰地認識這種轉向的動因以便更好地規劃和設計這種經營重心的轉向。

第一、家電連鎖企業對商品品類管理的需求表現出前所未有的緊迫感和強烈要求。

家電專業連鎖從其運營模式上更加體現的是一種“品類管理”的零售店，其經營的品類是消費類電子產品，其商品品類種數都在上萬種。如大型家電連鎖企業國美、三聯等其全國經營品種都在30000種以上，與之對應的供應商大約也在上萬家（包括連鎖企業各區域市場的供貨商）。這些家電連鎖企業也都以擁有強大的采購體系和銷售配送體系來體現其市場操作規模優勢。

但是家電競爭的激烈，又使其維持著廣種薄收的經營水平。動輒幾十億元門店的投入和稍不留心即會形成潛虧的巨大反差，這些都不得不使家電經營者始終保持著一個精打細算的頭腦，仔細盤點每個商品品種帶給自己的費用和利潤。尤其是大型家電連鎖企業，有時一個品牌或者一個型號的機器一次性采購和銷售超過億元，那么一個百分點或者半個點的損益都將會對這個企業產生巨大的影響。因此，當前的大型家電連鎖企業為了適應這種經營需要，都加強了品類管理，增設專門的商品管理部門，著手做了家電商品專營、細分基礎上的再細分，并輔之以這種細分基礎上的采購、配送、銷售配套措施和管理流程。如有的連鎖企業把經營商品分為傳統家電和高增長家電，再把高增長家電細分成通訊類、數碼類、移動辦公類，傳統家電又分為穩步增長型和高端培植型等等，把小家電細分成精品小家電和普通小家電，將精品小家電又分成進口小家電和國產小家電，并再進行細分，然后輔之以特定的專區和賣場進行展示和銷售，更有精明的商家還為之制定了嚴格的品類考核制度，以確保這種品類管理良好效果的出現。前面提到的永樂電器通訊數碼專營店就是其進一步加強商品品類管理的具體體現。

第二、體現了家電商業資本永遠追逐利潤最大化的要求。

在家電行業，以前大家討論和關注最多的是商業資本和工業資本的關系問題，其實，作為資本，它們都有一個共同的特性，那就是赤裸裸地追求利潤最大化。那么家電連鎖企業經過這幾年的發展，均形成較雄厚的商業資本，并在某個區域或市場與工業資本形成了相抗衡的局面，這是好事，它反應了家電生產和流通需要平衡發展的一種關系，這種平衡協調關系利于家電產業經濟的良性健康發展。正是基于此，作為家電連鎖企業經營內容的家電商品，必然會被這種商業資本的特性篩選出市場銷售形式最好、現金流貢獻最高、市場潛力最大，獲利空間最大的品種，并在經營中，始終隨著這種商業資本固有要求進行動態更新和調整。

需要強調的是，這種經營重心的轉向考慮和規劃問題，一定要從該經營品類社會平均利潤點和企業絕對利潤為出發點，不能單純的從門店數量和企業經營模式上考慮，比如，有的人說只要擁有了眾多的門店（渠道），就掌握了市場的主動權，于是就片面追求門店擴張，殊不知其經營品類的社會平均利潤率和該品類的企業絕對利潤率才是影響其渠道好壞的決定因素。前幾年一些傳統家電生產商在全國各地建立了不少的自己產品的專賣店，如海爾專賣店、康佳專賣店等等，對自己產品推廣和品牌宣傳、培育市場都起到巨大的作用，但是現在，這種專賣店卻難以看到，為什么呢？就是因為，這種原來傳統的產品品類以專賣店的形式進行經營所獲得的利潤率已不遠遠低于家電經營的社會平均利潤率，即不能滿足其商業資本的利潤最大化需求，如果再不轉向就會出現利潤遞減。

第三、體現了流通渠道整合、企業差異化戰略的要求。

目前，我國家電流通渠道集成化程度還不高。大量的多種組織形式的家電經營業戶存在，幾家大型家電連鎖企業雖然發展勢頭迅猛，但仍不能擔當起家電流通主渠道重任，家電流通企業尚不能滿足家電流通需求，因此，家電流通渠道的整合仍需要相當長的一段時間。這就決定了未來擔當家電流通主渠道重任的家電連鎖企業將在很長一段時間進行全國市場的“圈地運動”，但對于一個市場的新進入者，采取差異化經營戰略與競爭對手進行錯位經營無異是最明智的選擇，那么采取什么樣差異化戰略呢？對于家電連鎖企業來說，除去服務差異、營銷差異等以外，最基本也是普遍使用的就是品種經營的差異化戰略。包括品種定位、價格策略、促銷配套等；在實行品種經營差異化戰略時仍要考慮，不同連鎖企業門店在區域市場所處的不同的市場位置（領導者地位、挑戰者、跟隨者等等）而采取不同的品種差異化戰略。也就是其門店經營的重點不能等同劃一，不能和總部實現同步的經營重點轉向。比如，國美進濟南開店（濟南是三聯的大本營，有著雄厚的顧客基礎和經營基礎），其相對于三聯（已占有濟南市場60-70%的市場份額）應該是市場的挑戰者，因此，其采取的品種差異化策略是利用傳統家電（以彩電和冰箱為主）的超低價定價策略搶奪三聯的份額，經過2-3年的拼殺，國美濟南店傳統家電增幅較大，表現出了一定的優勢，盡管市場地位尚處于挑戰者地位。而三聯作為市場的領導者，一方面通過傳統家電（彩電、冰箱為主）以同樣的低價策略（差價雙賠償）抵制國美的進攻，又加速向高端家電、時尚家電進行經營重心的轉向，經過一兩年的運作，現在其數碼、通訊、移動辦公設備、精品小家電等均處于高速增長良性循環狀態，也通過其山東總部的配送中心支持和帶動了其山東全省100多家連鎖門店的經營重心的轉向。而國美濟南店則仍是沒有象國美其他全國門店那樣加速進行經營品種的調整，雖然也進行了一些調整，擴大了手機專柜經營面積，增設了電腦和移動辦公設備柜臺，但是無論從銷售比重還是增長幅度都遠遠落后于其競爭對手。因此，大型家電連鎖企業經營重心的轉向必須考慮到渠道整合因素和區域市場的成熟度，不能盲目地進行一刀切。

第四、揭示了我國家電生產廠家逐漸將流通重任讓位于家電流通企業的發展趨勢。

前者談到，我國的家電流通企業當前尚不能滿足家電流通需求，因此，家電廠家仍在很大程度上擔負著本該流通企業承擔的流通任務，這是7我國以前的家電產業結構發展不平衡造成的，屬于計劃經濟的后遺癥，但是隨著以家電連鎖企業為代表的流通企業的逐漸成熟，其對流通的責任和權利認識越來越清晰。因此表現在經營上就是：直接與生產廠家合作，取消中間代理商；代表顧客利益向生產廠家下訂單，定制符合市場需要的產品和爭取最低價格；大額包銷代理推動連鎖企業取得連鎖規模效益。因此，現在的大型家電連鎖企業的經營重心轉向在一定程度上正是體現了這種發展趨勢。

在理性中將經營升華

利用這一發展趨勢的規律，我們可以就可以解決一些經營轉向的方向問題。就在筆者寫這篇文章的時候，一個上海的朋友正好就有關問題咨詢我：他的企業是一個全國知名的數碼產品生產商的大代理商，近幾年通過對該廠數碼產品代理，形成了一定的規模實力，但是隨著傳統家電連鎖企業紛紛涉足數碼產品并直接和生產廠家接觸，其代理業務經營逐年下滑，這使他不得不考慮下一步經營出路的問題，他首先意識到沒有終端，自己的代理業務是做不下去的，于是他想自己在全國投資建立其數碼產品的專賣店或者是與別人合作共同經營終端銷售自己代理的數碼產品。那么他問哪種方式可行和應該怎么走經營代理的下一步棋。其實這屬于一個典型的經營重心選擇和轉向問題，于是對其答復：1、廠家的流通地位會逐漸讓位于家電流通企業，而其代理商地位會更加快速地被家電商品廠家直供方式所取代，因此其不宜做中間代理供應商的長遠發展打算，考慮盡早退出；2、如果利用手中資金建立自己的連鎖終端門店，那屬于一個獨立實體創辦連鎖企業的問題，屬于投資行為，投資的收益主要看該渠道經營什么，如果繼續經營數碼產品，則與大型家電連鎖企業沖突，由于進入晚，也很難形成顧客選擇商品購買優勢，并且極易出現品種經營過于單一而形成競爭劣勢，因此不宜建立獨立的數碼產品專營店；3、如果仍以代理商的身份謀求與其他渠道擁有者進行合作，銷售其代理的數碼產品，則表現其上游供應商優勢不明顯，合作中如果用貨或者資金，無異于自己建立門店自己經營，容易造成和海爾專賣店、康佳專賣店一樣的命運。因此，建議其不適合做原有數碼業務的外延擴展經營，而可適當考慮憑著自己的優勢，進行服務內涵的延伸經營，如第三方服務等。

綜上所述，當前的大型家電連鎖企業的經營重心轉向背后體現了家電行業發展的四個深層的問題，這些都說明家電連鎖企業的經營重心轉向是一種市場和企業發展規律，如果順應和適應這一發展趨勢和規律，家電連鎖企業的每次調整和經營轉型便不會盲目和想當然，轉型的成功幾率也會大大增加。