解決競爭

記者第一次見到路長全是在中央電視臺廣告部舉辦的某次小型研討會上，由于研討會的規模不大，央視只邀請了葉茂中和路長全兩位專家出席。路長全給人的第一印象有些冷漠，甚至從他的臉上會感覺到一股殺氣，他的犀利、冷峻與葉茂中的詼諧、幽默形成了鮮明的對比。

在與諸多企業高層的接觸中，記者發現，許多企業尤其是民營企業對路長全給予了很高的評價，追究其原因，則在于他的從業經歷和豐富的市場運作經驗。作為中國營銷界實戰派代表的路長全，曾先后任職伊利集團營銷副總、巨能實業集團副總裁、（意）贊邦制藥中國公司營銷總監、遠大集團營銷策劃副總，現任北京贊伯營銷管理咨詢有限公司董事長。

記者有幸對這位閱歷豐富的營銷專家進行了采訪。談起營銷，他的眼睛似乎格外有神，面部表情也豐富了起來，像是位好戰的將軍，面對一場至關重要，但卻胸有成竹的戰役。與其說在接受采訪，到不如說他在給記者講授企業該如何在市場上拼殺、如何解決競爭的營銷道理。

營銷進入第三階段

“仍然迷信廣告，表明一些企業對營銷的理解出現了偏差，沒有跟上競爭的步伐，營銷實際上進入了第三階段。”

隨著市場的發展，消費者對廣告的免疫力越來越強，企業明顯地感覺到廣告費用不斷增加，但是效果卻不及以往。對此，路長全認為：盲目地信奉廣告，表明很多企業對營銷的理解還停留在5年前的水平。

他將營銷在中國的經歷劃分為三個階段：

第一個階段是“點子”階段。10年前，中國就出現了所謂的“點子”炒作和“點子大王”。那時候的點子實質上就是中國市場最初的營銷。90年代的中國企業正處于從計劃經濟向市場經濟轉型的初級階段，很多企業并沒有從市場的角度考慮問題，所以只要有一些符合市場需求的點子，就能夠幫助企業快速提升銷售。

但是，這些點子是極容易效仿的，并不能促成品牌的差異化。況且，后來大家點子多了，光有點子是行不通的，誰能把產品信息傳播出去，消費者才肯為誰買單，這實質上進入了營銷的第二個階段，即“廣告階段”。

廣告階段大致在5年前。當時，由于消費者接收的信息普遍較少，在這種信息不對稱的情況下，企業只要敢打廣告，顧客就認為這是最好的產品，企業就能快速提升銷售量。這一階段催生了許多保健品、藥品及酒類等品牌。

現在，隨著競爭進一步加劇，光有廣告也不行了。營銷隨之進入第三階段——工程階段，即將營銷當成一項整體工程來運作，并將管理思想融入到這一工程運作中。在近2、3年，凡是在競爭中成功的企業，都是營銷整體工程運作的結果。

路長全在此總結道，仍然迷信廣告，表明一些企業對營銷的理解出現了偏差，沒有跟上競爭的步伐，廣告的效果當然不可能好。

“鴕鳥”與“兔子”

“駱駝前進需要穩健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨國企業談戰略管理、談市場占有率、談溝通。而兔子前進需要奔跑和靈活，中國企業運作要生存，需要速度和利潤。”

當我們的企業面對困難時，總是希望從最新的營銷管理書籍中尋找解決問題的辦法，按照經典管理著作中的理論去做，可結果卻不盡如人意。難道這些頂禮膜拜的大師出錯了，還是我們的企業太笨，學不會？

其實不然。路長全認為，這些理論并沒有錯，而企業也并不全是笨蛋，有些也學得非常到位。出錯的根本原因是這些理論的適用條件和我們企業的現狀不一致。我們是用管理駱駝的方法管理了我們的兔子，結果難免尷尬。

廣泛流行的管理理論是西方大型跨國企業管理經驗的總結，這些企業的一個共同特點是比較大，他們是駱駝；而我們的企業普遍比較小，和他們比起來最多是一只兔子。比如中國最了不起的海爾，它的總資產只有美國通用的500多分之一（2000年數據），再如在中國非常成功的娃哈哈，它的銷售額只是雀巢的2%。由此看出，鴕鳥與兔子差距顯而易見。

駱駝與兔子最大的不同有兩點：其一，駱駝骨架大，不能跑得太快，所以跨國企業談戰略管理、談體系、談流程、談溝通、談規模，談大投入、大產出；而中國企業普遍較小，小兔子最大的特點是要有速度，所以我們要談效率、談速度、談利潤。許多企業因為走入戰略管理的誤區，而遭受挫折。

其二，駱駝有儲備，七天不吃不喝，仍然可以到達目的地，所以不少跨國企業都以虧損數年作為他占有中國市場遠大抱負的基石；而兔子必須一邊跑一邊找到食物，否則就會餓死和累死。中國企業別說幾年虧不起，能夠虧一年、兩年的企業都少之又少，因為虧了就沒了。

路長全激動地說：“可以以虧損數年作為基石的營銷運作和必須產生當期利潤的營銷運作怎么可以一樣呢？所以中國企業要想獲得快速成功必須用管理兔子的方法來管理運作我們的營銷。求速度，要利潤，而不是用管理駱駝的辦法來運作營銷！”

先做數學題，再做語文題

“沒有哪一個品牌強大到不能去挑戰，沒有哪一個企業弱小到不能去競爭。”

路長全認為，營銷要先做數學題，后做語文題。所謂做數學題，就是通過嚴謹的競爭分析，找到產品的基點或競爭的支點。這是一個嚴謹的邏輯推理過程。就像小的時候想推動一塊石頭向前滾動，硬推是推不動的，哪怕使出吃奶的力氣。最有效的辦法就是要找到一塊磚頭作為支點，這樣你就可以在杠桿原理作用下將這塊石頭撬動。找到支點之后，如何更好的表現創意、策劃，這就是做語文題的過程。

在路長全的著作《解決》中，他提出了很多適合“兔子”的運作方法，其中之一就是“營銷支點”。“營銷支點”的作用在于：微妙地、有效地改變強弱之間的力量對比，使強不再那么強，弱不再那么弱，從而達成另外一種可能。實現以弱擊強，以小博大，以輕舉重。

在市場運作的實踐中，路長全為伊利的雪糕找到一個“游戲”的支點，定名為“四個圈”，當他們把經銷商轉成配送商，把二批商定義為客戶時，就找到了產品和渠道的支點，在這個支點作用下，一支普通的雪糕竟在幾個月內賣到了幾個億；同樣，在策劃“體飲”的上市方案時，路長全也是通過“支點”的運作，確定了“平衡飲料”概念定位，從而避開對手的強勢，改變了和對手的強弱對比，順利找到了解決競爭的方法；再如，在紅星乳業總體財力、人力處于弱勢的情況下，路長全提出采取“集中運作”的方法，使整體的弱勢在局部轉化成強勢，從而改變強弱的位置關系，這便是紅星乳業利潤大幅增加的支點運作。

亞里士多德說過“給我一個支點，我可以撬起整個地球。”那么，給營銷一個支點可以撬起的是什么？我們可以撬起一家企業、一個品牌！

不要讓品牌成了“水中之月”

“如果沒有產品的銷售，單純進行品牌運作，品牌就失去了支撐的軀體，就成了‘水中月，鏡中花’，是沒有現實意義的。”

目前，在中國有許多企業存在這樣一種現象：產品還沒成形，廣告費用就已經投出了幾千萬。一位廣告投放大戶的老板曾經興奮地告訴記者，他們的廣告費用已經達到了3000多萬，而當記者問訊該公司產品銷量時，他卻回避地說：“我們的公司是先有品牌后有產品。”

對于這類現象，路長全認為，單純、盲目地進行品牌運作，是中國企業管理的另一大誤區。無論是企業規模、經濟實力，還是企業的實戰經驗積累，跨國公司與本土企業都存在著本質的差距。跨國企業由于有雄厚的資本，他們的運作往往是先做品牌，然后用品牌拉動產品銷售，其營銷策略是以高端品牌傳播來拉動低端產品的銷售。跨國企業飲料巨頭、制藥巨頭、家居巨頭都是這樣的運作方式，這種運作方式的前提是有足夠的資本，能夠經得起數年的虧損。而中國的企業普遍較小，適合我們的運作是：進行產品運作，獲取利潤的同時不斷積累品牌、提升品牌。這是一種從低端產品運作積累到高端品牌運作的方法，對中國企業是一種務實的方法。

此外，路長全還認為，如果沒有產品的銷售，單純地進行品牌運作，品牌就失去了支撐的軀體，就成了“水中月，鏡中花”，是沒有現實意義的。即使像海爾、聯想這些企業都仍然在堅持以具體產品運作來不斷提升品牌的策略，而對于那些很小的企業，單純為品牌而做品牌是一定不會有好結果的。僅就品牌本身，并不能帶來現金，而帶來現金的品牌一定要與具體產品的運作連在一起。

中國的偉大企業

“民營企業靠奮斗打拼天下，他們值得敬佩，我愿更多地為他們服務！”

面對在中國越來越多的外資跨國企業，路長全有一個心愿，那就是在他的協助下，成長起一批又一批中國的偉大企業。路長全告訴記者：“有錢的人出差坐飛機、打計程車，沒錢的人出差搭公車，我會更多為后者服務，因為我敬佩那些靠奮斗打拼天下的人。”

他給記者舉了兩個例子：中國最大硅橡膠企業，宏達化工集團是他的客戶之一，路長全很敬佩該企業的老板，雖然他只是小學畢業，但卻有決心自學高分子化學理論，并成功地掌握了中國硅橡膠應用技術，超過了中國最著名的教授，這一舉動令業界嘆為觀止；無獨有偶，內蒙億利科技集團也是路長全的合作客戶，該企業的老總是內蒙沙漠里的一位漢子，為了改變窮困的生活，領著一幫伙計到沙漠深處挖出鹽去買，然后用賣鹽換回來的錢，在沙漠上種植甘草，與大自然做頑強的抗爭。

路長全感嘆這些企業成功的來之不易，他希望幫助這類企業將營銷提升到一個更高的層次，他認為這是他的責任。

名家點評：

歷以寧：路長全受過嚴格的學院訓練（他擁有兩個碩士學位：一個是工學碩士，一個是MBA），而且多年來在一些中大企業中擔任要職，并取得令人矚目的成績。我想，這一路行來，他應該經歷了許多的辛酸、痛苦、艱難和挫折。我希望，今后，他能在理論體系上再下一些功夫，在運作思路上闡述得更具體細致一些，他的著作必定更有價值。

柳傳志：路長全先生在為企業服務的過程中，注重實效，一切以中國市場的客觀情況為出發點，大膽探索中國本土企業迎戰國際化市場競爭的策略和方法。同時，路長全先生通過因地制宜有選擇地引用國際公司的科學管理體系，為企業現在和未來的持續發展注入理性的力量。