一次錯誤的竄貨

竄貨理應被堅決制止，權衡利弊可合理竄貨。

A公司是一家世界知名的衛浴制造商，其產品不僅廣泛用于五星級豪華酒店和高級別墅住宅，還大量用于個人家庭裝修。客戶從建材零售商、專賣店和倉儲式建材大賣場中購得。A公司2003年的數據顯示：集團采購占A公司整個營業額約40%，但利潤所占比例卻高達60%，這是因為集團采購大都以高檔品類為主，是公司的利潤產品，也是經銷商的利潤產品，這部分主要是通過廠家銷售代表和經銷商一對一拜訪（拜訪對象是：項目業主、設計師和承包公司）獲得訂單或品牌指定。

由于集團采購的單次訂單標的大，利潤率高，成為各個經銷商爭奪的香餑餑。受經濟利益驅使，集團采購中經銷商的竄貨現象時有發生，其主要表現為：

甲經銷商在項目中花了大量人力和物力指出A公司品牌被乙經銷商以低價竄貨獲得訂單。這種以非正常手段獲取訂單的行為，嚴重擾亂了正常的市場秩序，最終會打擊經銷商主動推廣A公司產品的積極性，理應堅決制止。但現實生活的千變萬化有時會影響我們對事物的正確判斷。

案例：一次錯誤的竄貨

A公司湖北省地區經理夏經理接到武漢經銷商劉老板的一個電話，稱其在湖北某地跟蹤的一個五星級酒店大工程，擬采用A公司的衛浴產品，整個工程的標的超過100萬人民幣，而且全部是高檔品類產品。工程馬上要進入實際供貨階段，該工程的總包商是其多年生意來往的老客戶，客情關系很好，此次單成功的可能性很大，請求廠方給予配合和支持。

夏經理精神頓時為之一振，要知道在湖北省，這可是千載難逢的大工程， 這幾天他正為這個季度的銷售目標沒法完成而發愁吶！這下可全解決了。但夏經理還是有些擔憂，A公司是嚴格控制經銷商跨地區發貨的，當然事情總有例外。

默許劉老板跨區發貨

集團采購方工程總包商，為降低采購風險注重的是買賣雙方長期關系， 所以總包商一般都會選幾個固定的供貨商， 雙方在價格、賒賬和服務方面已有很好的默契，當這個工程總包商在當地以外的城市承接工程時，他仍然愿意從原來經銷商那里買貨。如果廠家為防止經銷商跨地區銷售，堅持由工程項目的所在地的經銷商供貨的話，處理不好， 總包商可能不惜把你的品牌換成其它品牌。如果是這樣廠家的損失可就慘重了， 在這種情況下，廠家權衡利弊網開一面。

武漢經銷商劉老板也信誓旦旦地保證，此工程所在地的經銷商完全沒有涉足這個工程，他同時稱：如果他不能被同意發貨，而必須由工程所在地的經銷商發貨的話，該工程的總包商肯定不會選用A 公司的產品。

問題還在于劉老板還以商業機密為由，不愿透露工程地點等有關信息，這幾乎使夏經理失去了與工程所在地經銷商協商打招呼的機會。若同意劉老板跨地區發貨，不但公司做了一個大單，他本季度的銷售目標也完成了，這對夏經理有極大的誘惑力，但是可能對銷售網絡造成傷害。“也許所在地經銷商根本不知道有這個工程” 夏經理自我安慰地想，最后同意了劉老板的提貨請求。

涂老板被竄貨，轉投競品帳下

一周后，湖北宜昌的經銷商涂老板打電話稱，在宜昌某星級酒店工程發現并非由其供貨的A公司產品，他稱跟蹤該工程已一年有余，在他的極力推薦下，投資方當地的旅游局非常認可A 公司的產品。涂老板要求A 公司立即清查貨物來源，停止對貨物源頭的供貨，保護當地經銷商的利益。

夏經理接到這個電話暗自叫苦不迭，他當然知道這是武漢經銷商劉老板發的貨，而且是經過他默認的。夏經理不敢怠慢，連夜坐長途汽車趕往宜昌，因為宜昌是湖北省除武漢以外的第二大城市，銷量要占整個湖北省的20%。在去宜昌的路上，夏經理也給武漢的劉老板打了個電話，劉老板承認，貨是他發的，第二批貨正在準備裝貨。夏經理急令劉老板暫停發貨，等他與宜昌經銷商協調后再做決定。

夏經理與宜昌經銷商涂老板的溝通非常不順。涂老板在宜昌獨家代理A 公司產品已五年有余， 無論從業績還是忠誠度來說都無話可說，從道理上講，此工程公司應當支持涂老板。但武漢劉老板與工程的總包商關系密切，總包商雖然不是投資方，但該工程的所有材料供應商均須與其簽定購買合同，如果中途更改A公司材料的供應商，不但承包商不愿意，武漢經銷商劉老板還必須承擔撕毀合同的違約責任。夏經理隨后與承包商的溝通也證實了以上的說法，承包商同時稱：其有權決定使用哪家的產品，若不能從武漢劉老板處買到A公司的貨，則考慮采用其它公司的產品。

夏經理希望宜昌的經銷商涂老板能顧全大局，放棄這項工程，但遭到涂老板的堅決反對，除非賠償他的全部經濟損失。在武漢經銷商劉老板多次電話催促下，夏經理與涂老板多次協商無果，權衡利弊最終同意劉老板發第二批貨。在回武漢的路上，夏經理接到涂老板的電話，聲稱要向A公司銷售總監投訴。在以后的一個月內，夏經理又對涂老板進行了幾次拜訪，希望取得涂老板的諒解。三個月后，宜昌的經銷商涂老板成為A公司競爭對手B公司在宜昌的獨家代理商。

此事在A公司內引起了軒然大波，銷售部門對此也有截然不同的兩種看法，一部分人認為：夏經理對此事的處理并無不當，若對武漢經銷商強行停貨，則不僅使該經銷商陷于必須承擔撕毀合同違約責任的境地，更重要的是 公司極有可能失去這個大訂單，公司的損失就會很大，宜昌的涂老板是不會承擔任何責任的，夏經理維護了公司的利益。另一種看法則認為：夏經理允許跨地區發貨，極大地傷害了當地經銷商的積極性，公司獲得了短期的經濟利益，但卻以犧牲公司長期的利益為代價，宜昌的經銷商的離開就是一個例子，公司失去了一個忠誠的經銷商。

A公司的解決辦法

由于建材銷售的一些特殊性，對流通渠道的跨地區發貨A公司是堅決不允許的；但對一些終端客戶如工程承包商，由于跨地區經營而導致經銷商的跨地區發貨，會視情況而被允許發貨。那么公司允許跨地區發貨的原則是什么呢？當然是在維護經銷商利益的同時最終必須維護公司的最大利益，只不過你還必須在公司的長期利益和短期利益之間找到一種平衡，換句話說有時你不得不放棄一些公司的短期利益，這會很痛苦，尤其對我們基層的銷售人員來說。

A公司高層認為：必須告訴地區銷售經理們，如何避免此類事情的發生，什么情況下允許對跨地區的工程發貨，什么情況不允許發貨，如果公司對這個問題沒有執行細則會使他們無所適從。

首先，必須建立工程項目報備制度，要求經銷商對跟蹤的所有項目上報地區銷售部，進入公司數據庫并對跟蹤過程記錄和更新，直到項目完成。若經銷商不報備，則不承諾對此工程項目進行保護。這樣做的好處在于：公司能全面掌握各經銷商正在洽談和跟蹤的工程，也便于公司對其的配合和技術支持。

第二，對要求跨地區發貨的客戶，必須上報擬發貨的地區和工程的名稱，地區銷售部將視情況準許發貨或不發貨。如果此工程已由當地經銷商報備且跟蹤，則堅決不準許非本地經銷商的發貨，特別是在該地區A公司的產品有較高的市場占有率，當地經銷商的銷售十分成功的情況下。即使要求跨地區發貨的經銷商與該工程的總包商有多深的關系， 成功的可能性是99%，也許由工程所在地經銷商供貨會最終失去了這個工程，也再所不惜。因為公司損失的是短期的利益，但卻規范了市場，取得了經銷商的信任和尊重，大大提高了經銷商的忠誠度，這正是公司的長期利益。當然若此工程當地經銷商并未報備，而該地區的銷售狀況也很差，那就可以考慮準許跨地區發貨。

分析前面的案例可以發現：湖北地區銷售部對整個地區的銷售狀況不了解，也未堅持要求客戶提供相關的工程信息，是夏經理犯的第一個錯誤；在明知工程有當地經銷商介入的情況下，繼續跨地區發貨是其犯的第二個錯誤。雖然其為公司贏得了一單大生意，但公司因此失去該地區一個長期的客戶，其帶來的損失是一單生意所不能彌補的，其實夏經理一開始就應拒絕武漢經銷商劉老板的發貨。

這個案例也給A公司的管理層一個啟發，要杜絕經銷商竄貨給正常的銷售帶來的傷害，除規范經銷商的行為以外，規范公司內部員工的行為也非常重要。一些基層的銷售人員甚至包括一些地區的銷售經理，為了短期的銷售業績和個人利益往往會放棄了公司的長遠利益。