銷售人員薪酬體系的重要性和難題

銷售人員薪酬體系事關(guān)企業(yè)競爭力，六大問題探尋解決思路。

銷售人員的薪酬是許多企業(yè)都面臨的難題，也是企業(yè)向咨詢機(jī)構(gòu)尋求幫助時最常提起的問題之一。而在美國薪酬協(xié)會的證書課程上，也專門有一門課程，叫“銷售人員的薪酬管理”。為什么銷售人員的薪酬問題會受到如此特別的關(guān)注？

銷售人員的薪酬制度是企業(yè)競爭力的重要組成部分

我們在給企業(yè)做咨詢的過程中，曾經(jīng)研究過兩個企業(yè)。這兩個企業(yè)在1995年的時候，各自銷售額都是5個億，但是到了2001年，一個企業(yè)的銷售額已高達(dá)210億，而另外一個企業(yè)卻只有18億。到2003年，前者的銷售已經(jīng)超過300億，而后者的銷售不過20億。兩家企業(yè)都是IT企業(yè)，在很大程度上靠技術(shù)吃飯。在1995年的時候，現(xiàn)在銷售只有20億的企業(yè)的技術(shù)要比現(xiàn)在銷售300億的企業(yè)先進(jìn)得多，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)導(dǎo)地位。現(xiàn)在，那個年銷售300億的公司已經(jīng)成了行業(yè)領(lǐng)袖，而那家原來是領(lǐng)袖的企業(yè)現(xiàn)在失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。針對這樣一種情況，我們提出了一個問題，為什么兩個銷售起點(diǎn)一樣的企業(yè)，在9年的時間內(nèi)，銷售收入能差15倍？通過大量的研究，我們發(fā)現(xiàn)，這兩個企業(yè)之所以有那么大的差距，主要原因是它們的銷售力不同：一個的銷售能力很強(qiáng)，而另外一個銷售能力很弱。我們的進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，影響銷售能力強(qiáng)弱的因素有兩個，一個是銷售人員的素質(zhì)，第二個是銷售人員的激勵制度，也就是我們說的銷售人員的薪酬制度。而銷售人員的薪酬制度能直接影響甚至在很大程度上決定企業(yè)銷售人員的銷售能力。所以我們可以得出結(jié)論：如果一個企業(yè)的銷售人員的薪酬制度不好，這個企業(yè)的銷售能力一定是弱的；如果這個企業(yè)的銷售能力是弱的，那么這個企業(yè)的競爭力一定不會強(qiáng)。

銷售人員的薪酬問題受到關(guān)注的另外一個原因是銷售人員的勞動具有自己的特點(diǎn)。銷售人員的勞動至少有三個特點(diǎn)，一是銷售人員的勞動成果一般都存在很大的不確定性。一般的管理類的職位的從事者，其勞動結(jié)果通常是很容易把握的。如一個單位聘用的秘書，要做什么事情和能夠做多少事情，通常是很清楚的。而對一個銷售手機(jī)的銷售人員，我們事先很難知道他的銷售額。如果再考慮市場條件不斷變化這個因素，銷售人員的銷售額就更難把握。正是銷售人員勞動的這個特點(diǎn)，使得我們必須對銷售人員的收入結(jié)構(gòu)做特殊的處理。通常做法是，企業(yè)為保險起見，會給銷售人員比較低的固定報酬，比較高的變動報酬。

銷售人員勞動的第二個特點(diǎn)是，銷售人員經(jīng)常不在直接“監(jiān)控”下工作。銷售人員的工作地點(diǎn)一般都不在公司總部的辦公室內(nèi)，而在各個地方，如商店、客戶的辦公室以及卡拉OK廳等。在西方，有的人把銷售人員稱為“野貓”。用管理辦公室人員的方法管理銷售人員是肯定是不行的。銷售人員的工作動機(jī)不是來自直接監(jiān)管，而是來自“誘導(dǎo)”。用什么誘導(dǎo)？首選的方法自然是薪酬體系。

銷售人員勞動的第三個特點(diǎn)是，與其它職位相比，銷售人員的業(yè)績與個人的努力程度、與公司業(yè)績之間的關(guān)系非常密切。一個數(shù)碼相機(jī)的銷售人員，無論他內(nèi)心多么不情愿同顧客搭腔，但只要他想要賣掉一臺相機(jī)，他必須開口向客人熱情地介紹產(chǎn)品的性能，至少要開口回答顧客的提問。而一個研發(fā)人員卻可能一天不需要說一句話、可能窮其一生也難以研究出驚天動地的新東西。至于銷售人員業(yè)績和公司業(yè)績之間關(guān)系的密切程度，更是不用多說：企業(yè)業(yè)績在很大程度上取決于企業(yè)的銷售收入，而企業(yè)的銷售收入無一不是源于銷售人員的業(yè)績。正因如此，所以有人說，企業(yè)的命運(yùn)往往掌握在銷售人員的手中。因此，為了鼓勵銷售人員更加努力地工作，也為了提升企業(yè)的整體業(yè)績，企業(yè)一般都會特別重視銷售人員的報酬制度設(shè)計。

銷售人員薪酬設(shè)計要解決六大難題

盡管每個企業(yè)都非常重視銷售人員的收入制度建設(shè)，但是銷售人員的薪酬制度往往是一個企業(yè)薪酬體系中最難的，概括地講，我們認(rèn)為大概有六個難題。

如何將銷售人員的報酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起？

將銷售人員的薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤是設(shè)計好銷售人員薪酬體系的前提。為了做好這點(diǎn)，又有幾個關(guān)鍵問題需要解決。首先，我們必須搞清楚，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么；然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來確定銷售人員的基本工資的支付基礎(chǔ)、銷售人員的獎勵來源、銷售人員的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和銷售人員的獎勵方式。當(dāng)將戰(zhàn)略與銷售人員的薪酬體系聯(lián)系在一起時，我們會碰到一系列難題，如對戰(zhàn)略缺乏理解力，因此很難理解企業(yè)的戰(zhàn)略；即使在理解上不存在問題，對企業(yè)戰(zhàn)略如何與銷售人員的收入體系掛鉤也缺乏經(jīng)驗。

如何決定銷售人員的基本工資？用能力還是職位價值或是績效？

員工的基本工資有三種支付基礎(chǔ)，即職位價值、個人能力和績效。這個規(guī)則對銷售人員來說，也不例外。問題是，當(dāng)我們把這個基本原則用于銷售人員基本工資的具體決定時，我們就可能碰到困難。這是因為，銷售人員的基本工資中的績效部分一般比較大，而完全依靠績效來決定銷售人員的基本工資在大多數(shù)情況也很難行得通。不同的企業(yè)在這一點(diǎn)上有不同的選擇，這在一定程度上說明了這個問題的難度。

銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)如何與組織內(nèi)部其他職位的薪酬結(jié)構(gòu)保持一致？

不少企業(yè)都給銷售人員制定一個獨(dú)立的薪酬結(jié)構(gòu)。因此，一個企業(yè)有兩種以上的薪酬結(jié)構(gòu)是常見的做法。當(dāng)企業(yè)存在獨(dú)立的銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)時，銷售人員的薪酬等級以及等級的水平如何與其他職位的薪酬結(jié)構(gòu)保持一致？不同薪酬體系下的人會不會攀比？以及如何解決攀比？

如何選取銷售人員的績效考核指標(biāo)和確定銷售人員的績效標(biāo)準(zhǔn)？

銷售人員的績效考核指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的確立是銷售人員薪酬體系中的最核心的部分，同時也是最難的部分。在選擇銷售人員的考核指標(biāo)時，難在三個方面：一是有哪些戰(zhàn)略指標(biāo)，以及如何平衡戰(zhàn)略指標(biāo)和非戰(zhàn)略指標(biāo)；二是在一個能力日益重要的時代，怎樣考核對企業(yè)業(yè)績有著直接影響的銷售人員的能力，以及如何平衡能力指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)；三是如何平衡銷售人員的個人指標(biāo)和團(tuán)隊指標(biāo)。確定銷售人員的績效標(biāo)準(zhǔn)的困難也有三個：一是戰(zhàn)略指標(biāo)和非戰(zhàn)略指標(biāo)的權(quán)重，二是財務(wù)指標(biāo)（如銷售額的確定），三是銷售人員的能力指標(biāo)很難有量化標(biāo)準(zhǔn)。

如何科學(xué)地確定銷售人員的獎金的相對量和絕對量？

銷售人員的獎金和基本工資應(yīng)該保持一個什么比例？銷售人員的獎金與非銷售人員的獎金應(yīng)該保持一個什么比例關(guān)系？銷售人員的獎金與一個企業(yè)的銷售收入應(yīng)該保持什么關(guān)系？多少獎金才能對銷售人員起到激勵作用？這些都是非常困難的問題。

用什么方法來獎勵銷售人員？

獎勵方式可以從三個維度來觀察，即獎勵對象、時間長短、獎勵來源。根據(jù)對象大小，獎勵方式可以分為個人獎勵、團(tuán)隊獎勵和組織整體獎勵；根據(jù)對象指向，獎勵方式有高層激勵、銷售人員激勵和研發(fā)人員獎勵等等。根據(jù)時間長短，獎勵方式可分為中長期獎勵和短期獎勵。根據(jù)獎勵來源，獎勵可以分為成本節(jié)省獎勵、利潤獎勵、股權(quán)獎勵、收益增長獎勵、目標(biāo)達(dá)成獎勵。具體于銷售人員而言，是用個體獎勵還是團(tuán)體獎勵？是用短期獎勵還是長期獎勵？是用成本獎勵還是利潤獎勵？諸如此類的問題，都需要我們仔細(xì)深入的研究，因為它們都沒有責(zé)成或放之四海而皆準(zhǔn)的答案。