如何設計銷售人員的基本工資

一般說來，基本工資管理主要討論三個問題，即：憑什么支付基本工資、怎樣保持基本工資的外部競爭性和怎樣構建一個好的薪酬結構。原則上講，這三個問題亦適用于銷售人員的基本工資管理，但如前所述，由于銷售人員有其自身的特點，所以銷售人員的基本工資管理除上述問題外，還有一些特殊的問題。

要不要基本工資？

在考慮銷售人員的基本工資的時候，雇主碰到的第一個問題，就是要不要基本工資，或者說，是否實行無基薪的傭金制。一般說來，雇主是喜歡傭金制的，因為它不但簡單、直觀，而且能確保雇主支付的每一分錢都有相應的回報。從雇員的角度看，企業實行傭金制，意味著員工的收入會有很大的波動，極端的情況，是有時一個月一分錢都賺不到，而這顯然不是以工資收入為個人和家庭主要生活來源的員工所愿意的。

在市場經濟條件下，企業支付多少工資和怎樣支付工資在很大程度上是雇主和雇員持續博弈的結果，而決定結果的客觀因素，從雇主的角度講，主要是：

(1)銷售產品所需的專業知識。如果銷售工作無須經過長時間的培訓即可勝任，傭金制是比較好的選擇，因為銷售人員的替代很容易，使得企業在博弈中處于明顯的強勢地位，張三不愿做，企業能很快找到很多李四。

(2)雇傭形式。對于臨聘人員和兼職人員，傭金制是很好的選擇；對于長期聘用的專職員工，企業很少使用傭金制。

(3)其它雇主的做法。

要多少基本工資？

1、薪酬水平

薪酬水平之所以重要，是因為它不但直接影響企業的生產和運營成本，而且能在很大程度上決定企業在勞動力市場上的競爭力。

在考慮研發人員和生產人員的薪酬水平的外部競爭力時，我們關注的重點是基本工資。但對銷售人員而言，關注基本工資顯然不夠，因為他們收入中很大一部分是同業績掛鉤的獎金。所以在考慮銷售人員的工資外部公平與否的時候，我們更應關注工資收入（工資+獎金）而不只是基本工資。

如果不考慮個人因素而從企業角度考察，銷售人員的工資水平主要取決于市場工資率和企業的薪酬策略。

(1)市場工資率。優秀的員工在任何時候都是稀缺資源。為了吸引、保留和激勵優秀的銷售人員為企業工作，企業所支付的工資總額應當而且必須具有競爭力。這就要求企業進行薪酬調查，以了解外部的市場工資率。

(2)薪酬策略。有三種薪酬策略，即領先、跟隨和滯后。企業具體選擇哪種策略，主要取決于企業的戰略、文化和支付能力。

2、薪酬組合

在工資水平決定后，接下來的工作，就是決定員工的薪酬組合。所謂薪酬組合（Pay Mix），是指薪酬的構成情況，即薪酬總額中，基本工資、獎金和福利各占多少。為討論方便，我們這里用基本工資占工資總額的比重F來表示。

之所以要在這里重點討論薪酬組合，是因為一方面它很重要：同樣一筆錢，以不同的組合方式支付給員工，其激勵作用和產生的效果是不一樣的；另一方面，它也很復雜：對銷售人員的F值應低于研發人員、生產人員和管理人員，大家不會持不同看法，但對F究竟應取什么值，卻很少有人能回答清楚。

在決定銷售人員的F值時，我們認為，應當著重考慮以下因素：

(1)員工個人在產品銷售中所起的作用。兩者負相關，即個人所起的作用越大，則F值越低。

(2)企業產品的銷售周期。兩者正相關，即產品銷售周期越長，則F值越高。

(3)銷售中的不可控因素。不可控因素越多、不可控程度越大，則F值越高。

(4)企業文化。如果企業文化接受收入差距、鼓勵冒險，那么F值就應越低。反過來講，如果企業不希望塑造冒險文化，則F值應定高一些。

考核到基本工資的一個重要功能是保障員工的基本生活需要，考慮人從本性上講是討厭風險的，所以企業最后定的F值不能過低。在美國，F值在65%左右。

F值對企業的工資水平是有反作用的。在其它條件相同的情況下，F值越低，那么所付支付的工資水平就越高，因為只有這樣。

怎樣支付基本工資？

在宏觀層面的相對量（即薪酬組合）和絕對量（即薪酬水平）基本確定后，接下來的工作就是決定員工個人的基本工資。在這一過程中，我們要著重解決以下兩個問題：

憑什么支付基本工資？

基本工資的支付基礎有三個，即職位價值、能力和績效，各自優缺點如下：

需要指出兩點：一是上述支付基礎在基本工資管理中的地位和角色是不一樣的。通常情況下，基本工資主要由職位和能力決定，績效更多地是充當輔助和補充角色。二是這些表面互斥的支付基礎，其實是相容的。它們的相容，不但可表現在同一個組織里兩者可以并存，如對研發人員按能力付酬而對管理人員按職位付酬，而且還可表現在同一個職位的基本工資的“混合”式的決定機制上，如由職位確定基本工資所在“區間”、由能力決定基本工資在“區間”中的具體位置。

應當選擇什么作為銷售人員基本工資的支付基礎？對這個問題，我們可從以下幾個角度來思考：

(1)能力特別是短期難以獲得的能力在銷售中的作用。作用越大，則越應實行能力工資。

(2)組織架構。如果企業采取的是強調控制和秩序的官僚組織，那么最好選擇職位價值作為基本工資的支付基礎，因為這兩者相容，能相得益彰。相反，如果企業組織是扁平化的，那么最好選擇能力作為銷售人員基本工資的支付基礎。

(3)企業文化。如果企業文化強調團隊合作、注重創新，或者說，如果企業想塑造這樣的文化，那么把能力作為基本工資的支付基礎是比較妥當的。

在能力越來越重要的時代背景下，組織應當設法使能力成為決定銷售人員基本工資的重要甚至是決定性因素。

怎樣確保基本工資的內部公平？

所謂內部公平，是指同組織其它人相比，員工覺得自己所得到的薪酬是公平的。內部公平之所以重要，是因為它能對員工的工作業績施以很大影響——很難相象，一個覺得自己受了很不公平對待的員工會積極而主動地對待工作。

銷售人員的內部公平，不僅要關注銷售體系內部，而且還要考慮銷售職位和其它職位之間的關系。前者比較容易，通過簡單的排序法即可解決；后者相對復雜，除了要借助復雜的技術如點數法和能力評估外，還要輔之以其它多種手段，如加強溝通、強調保密等，其中最重要的是要有全局視野，并能從戰略高度出發，妥善處理，使各類職位、各種人員在總體薪酬水平上能保持大體平衡。

怎樣構建一個好的薪酬結構？

過去為了強調薪酬體系的同一性和統一性，企業通常不會為銷售人員單列一個薪酬結構。隨著人們對銷售人員特殊性和重要性認識的加深，已有越來越多的企業為銷售人員另立結構，特別是對“啞鈴型”企業來說，更是如此。

在構建銷售人員薪酬結構時，需重點關注薪等（Pay Grade）。如果企業實行的是職位工資，則最好按職位的縱向層級分等，因為這樣既便于員工理解和接受，也便于企業維護和管理。如果企業實行的是能力工資，則最好用寬帶結構。

由于企業營銷所處的市場環境和所需解決的主要問題變幻萬千，所以，與其它人員相比，銷售人員的基本工資體系更應與時俱進。這就要求我們密切關注企業內外情況變化，并大膽而及時地進行變革。