銷售人員績效考核與可變薪酬設(shè)計

在設(shè)計銷售人員的考核機制與可變薪酬時，銷售人員的重要性和獨特性要求我們在遵循基本原則與框架的基礎(chǔ)上，來思考具體的操作原則與實務(wù)方法。

銷售人員的績效考核

考核設(shè)計的基本框架

在設(shè)計考核機制時應(yīng)關(guān)注兩個基本問題，即：考什么的問題和怎么考的問題。前者主要在于明確考核基礎(chǔ)、考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)；后者則包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核溝通和反饋等相關(guān)內(nèi)容的設(shè)計。如表1所示.

四大考核基礎(chǔ)

考核基礎(chǔ)是考核指標(biāo)的來源，是考核的根本驅(qū)動因素，它包括了戰(zhàn)略、流程、能力和問題四個主要方面，它們對于銷售人員都具有適用性。

戰(zhàn)略基礎(chǔ)是考核指向的保證，它為考核提供戰(zhàn)略性的指標(biāo)。一般來說銷售人員的考核指標(biāo)都來自于市場戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，因此相對于其他職能的考核更具有直接的戰(zhàn)略性指向和意義。

流程包括兩個主要方面：一是支撐業(yè)務(wù)流程的職位功能與職責(zé)；二是基于各個業(yè)務(wù)流程的各職能、職位的相互配合狀況。基于流程的考核是由“點”到“線”的考核。針對銷售人員時，這就要求既關(guān)注其工作本身的業(yè)績產(chǎn)出，也要關(guān)注他們與其他銷售角色或者其他職能人員的配合。

能力考核則更多關(guān)注人員本身的知識、技能、素質(zhì)、行為等因素，而且往往體現(xiàn)出考核的過程導(dǎo)向。在關(guān)注業(yè)績結(jié)果的基礎(chǔ)上，通過能力考核有利于促進銷售技能的提升和銷售行為的規(guī)范。

基于問題的考核則主要是就在工作中出現(xiàn)的一些特別的、現(xiàn)實的問題進行針對性地考核，通過考核來確認這些問題的解決和改進程度，也可以體現(xiàn)為對上次考核結(jié)果中的差距或不足進行的再考核。

銷售人員的基本業(yè)務(wù)指標(biāo)

銷售人員的基本業(yè)務(wù)指標(biāo)主要包括：銷售量、銷售收入、市場份額、利潤和客戶滿意度。它們用于對銷售人員進行考核時會體現(xiàn)出不同的適用性和優(yōu)缺點，如表2所示。

在具體的指標(biāo)設(shè)計上要注意三個要點：一是盡量保證考核指標(biāo)是銷售人員自身可控的；二是“宜簡不宜繁、宜少不宜多”，業(yè)績指標(biāo)一般不要超過5個，過繁過多的考核指標(biāo)可能會給本來需要靈活性的銷售工作帶來限制；三是要把握“結(jié)果大于過程”的原則，可量化的結(jié)果性指標(biāo)在數(shù)量上、權(quán)重上都應(yīng)該占大部分，一些能力或行為指標(biāo)的主要作用在于對結(jié)果性指標(biāo)提供參照。我們不能因為某個銷售人員能言善辯或者每天打1000個電話卻沒有獲得多少訂單來認為其績效優(yōu)秀。

“怎么考”的一些要點

第一、對銷售人員群體進行分層次、分角色的考核設(shè)計，以獲得較強的具體針對性。比如：考核方式上針對一般銷售人員可采用通常的考核表形式，對于銷售經(jīng)理或總監(jiān)則可以采用更具個性化的績效合同或者述職的方式；在考核周期上對銷售業(yè)務(wù)和工作性質(zhì)相對穩(wěn)定的銷售人員可以進行例行性考核；如果銷售工作的機動性強，則需要相應(yīng)地提高考核頻次；或者可以進行非例行的考核，尤其是當(dāng)銷售工作是基于項目進行的時候，考核周期就需要基于項目周期來設(shè)計。

第二、注意個人考核與團隊考核的平衡。當(dāng)銷售工作是由一個整體性較強的團隊完成時，可以側(cè)重于團隊考核進而以分享制進行激勵，這時平衡的做法可以是：針對團隊中的個人主要考能力或行為指標(biāo)，針對團隊則以結(jié)果性的業(yè)績指標(biāo)為主，個人獲得的獎勵與兩類指標(biāo)掛鉤，但在權(quán)重上可以更偏向后者（如30/70）。

第三、針對一些高層銷售人員，如大區(qū)經(jīng)理、具有獨特客戶資源的銷售經(jīng)理等要注意通過考核來對其保持一定的監(jiān)控，避免這類人員的過度“自治”和流失。過度自治可能導(dǎo)致其自立門戶，他們的流失也意味著重大客戶資源的流失。

第四、注重考核溝通。考核前的溝通有利于銷售人員充分認同和接受指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；考核中的溝通則有利于提高考核本身的柔性，尤其當(dāng)銷售工作受到自身不可控的外部市場因素影響的時候，可以促進考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的及時調(diào)整；考核后的反饋一方面有利于發(fā)現(xiàn)差距和問題從而改進，另一發(fā)面也給銷售人員提供了申述的機會，增強他們與組織的溝通，降低流失率。

第五、考核結(jié)束后要盡量及時地給予實際的獎勵，保證激勵的有效性。績效獎勵如果不能及時跟上，往往會使銷售人員變得消極和缺乏士氣。

第六、對于包括考核與激勵在內(nèi)的針對銷售人員的人力資源管理工作，可以在人力資源部設(shè)置專員或小組來進行專門設(shè)計和管理。

銷售人員的可變薪酬設(shè)計

考核的目的更多是為了提升和激勵，與考核密切掛鉤的可變薪酬是銷售人員整體薪酬中最重要、最有激勵性、也最具靈活性的部分。

可變薪酬的基本構(gòu)成

銷售人員的可變薪酬主要包括了獎金和傭金兩個部分（一般還包括一些津貼）。兩者都與考核結(jié)果密切相連，區(qū)別在于獎金是與目標(biāo)緊密結(jié)合的，達到目標(biāo)才有獎金；傭金則是干多少得多少。獎金可以與多方面指標(biāo)相連，既獎銷售業(yè)績也獎具體的銷售行為、能力和品質(zhì)等等；傭金則只與銷售業(yè)績結(jié)果掛鉤。獎金可能是累加的，也可以是一次性的；傭金一般都不進行累加。銷售人員的薪酬就可以看作是對基本工資、獎金和傭金這些基本成分的選擇與組合。

基本的組合支付計劃

銷售人員薪酬的組合支付計劃包括了三個大類：純工資計劃、純傭金計劃及混合支付計劃，混合計劃中有包含了“工資+獎金計劃”、“工資+傭金計劃”及三者的復(fù)合支付計劃。其中純工資計劃保障性、穩(wěn)定性較強，適用于工作例行性強、周期長、額度大的銷售工作；純傭金計劃風(fēng)險性最高，強調(diào)短期可量化的業(yè)績結(jié)果；混合計劃則具有激勵性和風(fēng)險性兼容的特點，但是管理難度相對較高。

可變部分與基本工資的比率設(shè)計

在具體設(shè)計中我們會發(fā)現(xiàn)可變部分與基本工資的構(gòu)成比率往往是設(shè)計計劃的關(guān)鍵，它是對可變薪酬量與固定量進行調(diào)節(jié)的“調(diào)節(jié)器”。從比值設(shè)計來看，可以考慮如下的適用性，見表3。

一般來說，可變部分比重越大收入的保障性越低、激勵性越強，但前提是銷售人員對業(yè)務(wù)的可控性越強，同時支付的短期性越強，反之亦然。變動部分最好不低于薪酬總額度的10%-15%，否則它起到的激勵效用可能小于支付這部分獎勵而付出的成本。

從比率的變動性質(zhì)來看，可以有四種比率類型，見表4。

表5標(biāo)示了這四種比率類型的適用條件。

基于不同角色的報酬設(shè)計

從銷售人員本身的角色定位出發(fā)，應(yīng)該設(shè)計各有針對性的獎勵計劃。這里以“產(chǎn)品”和“客戶”作為兩個基本維度將銷售人員劃分為四種主要類型，如圖6所示。

大客戶經(jīng)理的主要職責(zé)在于維持和發(fā)展現(xiàn)有客戶，他們在工作中對客戶進行服務(wù)、聯(lián)系和溝通等事務(wù)性內(nèi)容相對較多，因此基本工資的比重可以相對較高，獎金仍然指向維持和發(fā)展客戶的績效目標(biāo)，傭金可以不用或少用。

市場經(jīng)理的主要職能在于不斷開發(fā)新客戶、拓展新市場以提高市場占有率，從而可能需要更高的激勵來激發(fā)和保持他們的開拓性，傭金往往成為首選的報酬成分。但由于與一個新客戶達成交易所花費的時間一般是與一個老客戶達成相當(dāng)規(guī)模交易所花費時間的3-4倍，傭金計劃又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工資成為必要。

產(chǎn)品或技術(shù)專家一般負責(zé)為客戶或者其他主要銷售人員提供有關(guān)產(chǎn)品的信息或技術(shù)性支持，如基于項目提供前期的技術(shù)支持或后期的技術(shù)維護，因此他們應(yīng)該獲得一定的基于能力的基本工資，他們的考核和獎勵可以基于項目的“里程碑式”進行；比如做售前支持的技術(shù)專家可以在訂單簽訂后得到一筆獎金，或者是根據(jù)簽單額提成傭金；此外，由于他們需要與其他人員配合完成項目，因此通常會關(guān)注他們的團隊績效和獎勵。

渠道經(jīng)理的職責(zé)很大一部分是對與各種渠道合作伙伴之間關(guān)系進行維護和管理，而非直接面對客戶進行終端銷售，因此對他們的考核和獎勵不能僅僅基于結(jié)果性的業(yè)績指標(biāo)。其基本工資成分應(yīng)相應(yīng)地大一些，傭金一般是很少使用的。

還有一類比較特殊的銷售人員——針對政府客戶的銷售人員。政府的銷售項目往往是額度較大的訂單；銷售周期比較長，一般會在一年以上；政府客戶可能相對強勢，銷售人員個人的技巧對影響政府是否簽單不具有決定性意義。因此，這些銷售人員的基本工資比重一般比較高，可以在訂單簽定時或者在銷售項目完成后按銷售合同給予獎勵；或在項目過程中按“里程碑”績效來支付獎金。

銷售激勵薪酬設(shè)計要注意“五個平衡”

第一、銷售部門薪酬與其他部門之間的平衡。我們可以：以縱向時期和橫向同類企業(yè)為標(biāo)桿，在總額構(gòu)成上保持相對穩(wěn)定；對于層次相當(dāng)?shù)娜藛T（尤其是中、高層）保持報酬水平的相當(dāng)；考慮市場和產(chǎn)品周期給銷售人員薪酬帶來的波動，保持“波動”的均值與其他部門人員收入水平的平衡；保持工作風(fēng)險、考核嚴(yán)格程度與獎勵的平衡；通過薪酬保密機制保持平衡。

第二、個人獎勵與團隊獎勵的平衡。比如通過“瓜分制”可以促進個體之間的競爭，通過分享計劃可以促進團隊合作，在設(shè)計時可以平衡考慮。從經(jīng)驗上說如果要強調(diào)團隊整體業(yè)績和激勵的話，那團隊成員之間的報酬差距一般不超過20%。

第三、長期激勵與短期激勵的平衡。銷售人員一般被認為是偏好于短期激勵的，但對于核心銷售人員可以提供適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)、期權(quán)激勵，并可以綜合各種報酬成分設(shè)計年薪制；對于一般銷售人員則要慎用股權(quán)激勵，避免因其流失（尤其是集體性流失）而帶走股權(quán)。

第四、獎勵剛性與柔性的平衡。在獎勵額度的設(shè)計上可以靈活運用保底、封頂和浮動定額的設(shè)計來保持獎勵額度的動態(tài)調(diào)整。

第五、內(nèi)部激勵性與外部競爭性的平衡。銷售薪酬除了強調(diào)對內(nèi)的激勵性外，一般還強調(diào)外部競爭力（后這也是前者的保障）；關(guān)鍵性的比率指標(biāo)（如提成率、可變部分比率等）是比較的重點；在獲得外部信息的方式上，正式的面向企業(yè)的薪酬調(diào)查可能不如非正式的面向人員個體的調(diào)查有效。

企業(yè)績效管理中的十大核心問題

問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為。

問題二：企業(yè)績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其它業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用。

問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確。

問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

問題五：組織、團隊、個人之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個人績效的聯(lián)動。

問題六：績效管理指標(biāo)沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。

問題七：一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。

問題八：不能很好地協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全。

問題九：績效管理成為獎金分配的手段。

問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。