四招破解渠道沖突

新出現(xiàn)的分銷渠道，比如借助因特網(wǎng)而建立的渠道，對(duì)許多希望短期內(nèi)提高銷售業(yè)績(jī)的公司具有很大的吸引力。然而，一些大企業(yè)卻在是否引入新的銷售渠道方面格外謹(jǐn)慎。因?yàn)榧扔械囊恍┣莱３ＵJ(rèn)為新渠道對(duì)他們來說是一種威脅——無論是網(wǎng)絡(luò)，還是新興的低成本非直接渠道。

新增的渠道和既有的渠道，常為把同一品牌的產(chǎn)品賣給相同的消費(fèi)者而相互競(jìng)爭(zhēng)，從而可能引發(fā)潛在的沖突。為了避免發(fā)生這種情況，制造商通常只好放棄一些新興的、快速成長(zhǎng)的分銷渠道，甚至面對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變也不為所動(dòng)。這種擔(dān)憂有時(shí)候可能導(dǎo)致企業(yè)行動(dòng)僵化。

其實(shí)，適當(dāng)?shù)那罌_突卻是有益的。在分銷體系中如果沒有（或者只有很少的）渠道沖突發(fā)生，可能標(biāo)志著企業(yè)的市場(chǎng)覆蓋面出現(xiàn)了盲區(qū)。例如， Goodyear多年來都主要依靠各自完全獨(dú)立的分銷商來銷售其輪胎產(chǎn)品。這種策略確實(shí)使渠道沖突降至最低，但Goodyear也因此失去了一大批愿意在西爾斯或凱馬特等大商店里面購(gòu)物的潛在消費(fèi)者。

事實(shí)上，許多渠道成員之間所謂的“沖突”被定義為良性競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更為準(zhǔn)確。公司的渠道政策應(yīng)當(dāng)是如何管理渠道沖突以提高效率，而不是單純地去消除渠道沖突。

當(dāng)然，如果新渠道的出現(xiàn)導(dǎo)致廠方減少對(duì)既有渠道在產(chǎn)品品牌和貨架擺放方面的支持，既有渠道就會(huì)做出激烈反應(yīng)而導(dǎo)致渠道沖突，這時(shí)候的渠道沖突對(duì)廠商來講就極具破壞性而不是建設(shè)性了。Estee Lauder建立網(wǎng)站來銷售其旗下Clinque和Bobbi Brown品牌時(shí)，Dayton Hudson就決定在其百貨商店中減少擺放Estee Lauder產(chǎn)品的空間。

在某些極端的情況下，既有渠道商甚至?xí)耆艞夁@個(gè)品牌。就如當(dāng)Levi Strauss將其銷售擴(kuò)展到百貨商店時(shí)，Gap就不再銷售Levi這個(gè)品牌了。

渠道沖突對(duì)新舊渠道雙方都造成傷害的時(shí)候，結(jié)果就可能變得特別嚴(yán)重。荷蘭最大的超市連鎖店Albert Heijn為了在談判過程中向制造商施壓，就曾在2002年聯(lián)合抵制銷售30種Unilever品牌的產(chǎn)品。Albert Heijn賣完Unilever的產(chǎn)品以后，開始銷售其自有品牌的商品。盡管這次沖突僅僅持續(xù)了10天，結(jié)果仍非常嚴(yán)重，一些本來在荷蘭擁有高度忠誠(chéng)消費(fèi)者的Unilever品牌在Albert Heijn消失了。

如何進(jìn)行渠道沖突管理沒有一把萬能鑰匙，本文列出了四條原則，希望能夠幫助企業(yè)更好地處理這個(gè)問題：

分清渠道角色

不同類型的渠道都有自己獨(dú)特的價(jià)值，因此，建立復(fù)合型渠道就應(yīng)當(dāng)有清晰的終端用戶區(qū)分策略。

一個(gè)便利店主可能會(huì)向廠家抱怨沃爾瑪在以更低的價(jià)格銷售同一種商品。但便利店主應(yīng)當(dāng)明白，他永遠(yuǎn)不可能在價(jià)格上與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)，他只能在節(jié)省客戶時(shí)間、交通便利等方面找到自己的優(yōu)勢(shì)。便利店和超市服務(wù)于兩類不同的客戶群體，對(duì)廠家來說，應(yīng)該鼓勵(lì)這兩種渠道發(fā)揮各自的專長(zhǎng)。

當(dāng)然，廠家需要在特定銷售渠道名單中的分銷商數(shù)量與這些渠道所能達(dá)到的消費(fèi)者群體的規(guī)模保持平衡。

例如，1990年代早期Bang Olufsen在其高端電器產(chǎn)品銷售中的分銷點(diǎn)數(shù)量太多，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)銷商也常常對(duì)該品牌大打折扣。在1994年到1997年的幾年間，公司把在美國(guó)分銷商的數(shù)量從200家減少至30家，留下來的經(jīng)銷商改進(jìn)了服務(wù)系統(tǒng)，幫助公司重新成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)奢侈品制造商。

定制不同的產(chǎn)品

管理渠道沖突的一個(gè)常用方法是為不同的渠道定制不同的產(chǎn)品。許多成衣設(shè)計(jì)企業(yè)為了管理直銷店和零售商之間潛在的沖突，專門為直銷店設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品從而擴(kuò)大了銷售。

研究表明，決定商品價(jià)格的分銷商力量越具有彈性，企業(yè)的利潤(rùn)就越少。

在機(jī)場(chǎng)免稅商店中銷售類似Camus Cognac和Guylian巧克力等奢侈品品牌產(chǎn)品都是采用特定的包裝（這些包裝通常對(duì)旅行者具有吸引力），以免和通常的高檔終端零售店發(fā)生沖突。制造商在網(wǎng)上售賣的SKUs也往往是零售商通常不愿意擺放的產(chǎn)品。

一些制造商還針對(duì)不同的渠道開發(fā)出特制的“渠道品牌”。瑞典一家旅游開發(fā)商My Travel就曾把其Ving品牌作為直銷品牌，而針對(duì)旅游代理商則開發(fā)出Always品牌。

另外，開發(fā)一些熱賣的新品也會(huì)有助于渠道的拓展。Goodyear僅對(duì)既有的獨(dú)立分銷商提供其新開發(fā)的Aquatred輪胎，從而使其在為大宗商品開發(fā)新渠道時(shí)僅僅引起了有限的幾起沖突。分銷商可以通過銷售高質(zhì)量、高利潤(rùn)的Aquatred輪胎來保證其銷量和利潤(rùn)，而大宗購(gòu)買者也樂于在第一時(shí)間得以接觸Goodyear的其他品牌。

現(xiàn)有的經(jīng)銷商都不愿意銷量和利潤(rùn)跌落，因此在收入穩(wěn)步增長(zhǎng)的條件下用這種辦法擴(kuò)展銷售渠道是比較有效的。

補(bǔ)償和角色互補(bǔ)

為了減少渠道沖突，一些企業(yè)在利用新的渠道時(shí)同意給予原有渠道一定的補(bǔ)償。有人將這種策略看作是“購(gòu)買”既有銷售商的支持，而要這種策略真正發(fā)揮作用，就應(yīng)該賦予現(xiàn)有的經(jīng)銷商在支持新的銷售渠道方面一個(gè)明確的角色。

Allstate在網(wǎng)上賣保險(xiǎn)就是一個(gè)很好的例子。如果現(xiàn)有代理商為從網(wǎng)上得到保單的顧客提供面對(duì)面的服務(wù)，公司將支付其2%的傭金。盡管這種補(bǔ)償比起通常非網(wǎng)上交易10%的傭金要低得多，但在降低代理商消極對(duì)抗反應(yīng)方面仍起到了明顯的作用。

讓公司現(xiàn)有渠道伙伴為網(wǎng)上銷售提供類似的輔助工作和服務(wù)，這對(duì)制造商和現(xiàn)有的渠道伙伴都有好處。例如，消費(fèi)者在網(wǎng)上選定了Maytag電器的機(jī)型后，Maytag電器的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商負(fù)責(zé)收款和安裝，教會(huì)消費(fèi)者使用方法。當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商也因此得到部分傭金，盡管這部分傭金要比消費(fèi)者直接去經(jīng)銷商店中購(gòu)買所獲得的利潤(rùn)少。

公平對(duì)待所有的分銷商

如果廠家對(duì)待不同的渠道厚此薄彼，肯定會(huì)造成大的沖突。同一商品，某些經(jīng)銷商從廠家進(jìn)貨的價(jià)格比廠家賣給其他經(jīng)銷商或者直接銷售的價(jià)格高，這些經(jīng)銷商當(dāng)然會(huì)憤憤不平。

解決渠道沖突最好的辦法就是公平和透明。如果渠道之間商品價(jià)格存在差異，只能是因?yàn)椴煌那浪鸬淖饔貌煌斐傻摹S商應(yīng)當(dāng)與每一個(gè)渠道成員確定出非常明晰的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。Tesco和沃爾瑪能享受低價(jià)優(yōu)惠，那是因?yàn)樗鼈兺ㄟ^大批量采購(gòu)、電子處理定單、不要求店內(nèi)支持和促銷等措施降低了制造商的庫存成本。

企業(yè)要注意維護(hù)長(zhǎng)期合作的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，盡量不要使其受到破壞性的影響，但產(chǎn)品的銷售渠道又經(jīng)常迅速變化，企業(yè)要在兩者之間尋求一種微妙的平衡。上述的四條準(zhǔn)則是維護(hù)這種平衡的眾多渠道策略中非常重要的部分。