渠道沖突化解與利用

從一個案例看渠道沖突

在為一個企業服務時，該企業的市場部經理提出了一個令他十分頭疼的問題：市場上的竄貨問題總是此起彼伏，導致“價格戰”、“間諜戰”甚至“拳頭戰”不斷，各級渠道之間，特別是各地的經銷商之間的沖突很大，紛紛相互投訴。市場部忙于充當“救火隊”角色，但是往往費力不討好，市場秩序、銷售任務都沒有達到預期的目標，渠道商不滿意，區域分公司也不滿意，認為管理過于嚴格不利于完成銷售任務。他很困惑，渠道沖突真的是銷售型企業“無藥可治”的頑疾？

頑疾之源頭

我十分清楚他的困惑所在。于是我們一起分析，目前的渠道沖突問題雖然和以往好像一樣，但是同樣的問題卻有著不同的產生原因，只有分析清楚渠道沖突產生的原因，才能對癥下藥。

（1）渠道政策改變可能導致渠道沖突。我們為這家企業服務已經幾個月了，幾個月來，我們在渠道中，逐步推行“渠道體系”內部的專供制度，在大力開發市場的同時，對于以往只要拿錢就能提貨的做法進行了改革，規定只有簽訂合同，成為公司渠道體系成員之后，才能提貨銷售，其他的即使拿錢來也不能發貨。此外，對于原來的渠道體系層級混亂，我們將之整理為區域分公司直接管理的代理商——終端的兩級扁平化的渠道體系，并且明確了兩級渠道成員的利潤分配原則，重心偏向終端，因此，原來一些習慣于獲取“暴利”的代理商，習慣性的采用“竄貨”和“殺價”的方式獲取更多的銷售份額，導致區域之間的渠道沖突產生。

（2）市場競爭格局的改變，會產生競爭性的渠道沖突。另外，由于這家企業在銷售上的迅速崛起，使得主要競爭對手感覺到壓力，必然會在一些地區支持或暗示終端采取零售價購進，低價銷售的辦法，對我們進行打擊。

（3）產品暢銷導致非渠道成員有銷售欲望，與現有渠道成員產生沖突。部分曾經銷售過而現在不在體系內的代理商和終端，也通過關系等期望搞到一點貨物銷售，客觀上為區域間竄貨提供了支持。

（4）內部管理導致的渠道沖突。在對渠道沖突進行分析的過程中，我們感到，實際上，大部分的渠道沖突，究其來源，往往和公司自己有關。如在價格上，由于該企業開始在各地的產品定價不同，返利標準不同，造成相鄰區域間價差過大，客觀上造成渠道之間的竄貨。同時，由于銷售任務壓力大，部分區域公司為了完成自己的任務，對于渠道的竄貨亂價行為暗中支持，甚至采取“賒銷”的辦法加大銷量，使得渠道沖突加劇。

對癥之藥方

分析清楚渠道沖突產生的原因，我們的對策也就了然于胸。

一方面，強化各地經銷商和終端的“劃區銷售”管理原則。在銷售返利政策上進行調整，對于返利空間進行控制，采取部分返利銷售季節結束后兌現的辦法，用經濟手段強化區域分公司對渠道的管控能力。凡是發現竄貨者，一律取消返利，并且取消經銷本公司產品的資格。為了查明竄貨來源，我們在技術上進行了投入，對于產品一律實行噴碼編號，并在包裝內部設計暗碼，對于每一批貨進行編碼登記，這樣，一旦發生竄貨，就可以很快查明竄貨來源，便于處罰。

對于在多個省區銷售的產品，采用統一的價格和返利政策，除個別地區因為運距遠、自然條件限制可以在此基礎上略作調整適應外，一律采用同樣的價格，避免因為價差誘導竄貨和亂價。

另一方面，對于競爭對手的惡意競爭行為，我們鼓勵終端采用“發現一包，購買一包”的辦法。只要杜絕競爭對手進貨的優惠來源，競爭對手每銷售一包產品都在貼錢，我們的終端通過找人購買的方式，很快將對手手里很少的貨物購買干凈，對手如果大規模銷售，經濟上承擔不起，加上我們對于產品編碼的查驗，可以在很短的時間內堵住他進貨的源頭，對手的低價打擊策略很快崩潰。

僅僅上述辦法，對于渠道之間的矛盾和沖突解決還不夠，要解決這個問題，最好的辦法，就是使每一件產品都成為“獨一無二”的產品，這樣，竄貨就基本上沒有可能?；谶@樣的想法，我們利用產品是農業生產資料，國家管理要求嚴格的條件，對于銷售每一件產品，要求必須同時開具公司的“售貨卡”，只有“產品＋售貨卡”，才能保證產品質量，否則就是偽劣產品，公司對于售后的質量問題概不負責，同時聯系工商等執法部門進行查處。而每張售貨卡都由公司統一印制，有唯一的編號，竄貨銷售根本無法拿出這樣的“售貨卡”，對渠道的影響被降到最低程度。

對于內部原因造成的渠道沖突，我們在完善銷售政策和市場政策的基礎上，加大了對于執行制度的考核和監督。一些優勢不明顯的區域適當調整任務量，寧可損失銷量，也不損失市場和信譽。對于賒銷現象堅決制止，并強化了市場督導和巡視，改進了區域分公司的績效政策，效果明顯。

渠道沖突的理性認識

渠道沖突是銷售人員無法回避的一個問題，對于渠道沖突的產生和分類，我們可以進行以下的簡單總結：

面臨渠道沖突時，首先應當對于沖突的類型進行分析，特別是對于造成渠道沖突的原因進行分析，確定沖突類型和原因之后，就容易找到處理沖突的方法了。

筆者對渠道沖突的類型簡單劃分如表1。

對渠道沖突，主要可以采取以下的方法加以調整，見表2。

巧用渠道沖突解決銷售難題

渠道沖突總體來說，會對渠道和市場造成不利的影響。但是，在某些條件下，對于渠道沖突善加利用，也可以起到出其不意的效果。

筆者以前在企業從事市場工作時，曾經處理過一個“棘手”的問題。該公司在深圳有一個經銷商何總（該地區唯一的經銷商），對于公司的銷售十分賣力，可以說整個深圳市場的開發，其功不可沒。正是由于這種“投入感”，他對任何想“染指”深圳市場的其他人都十分敏感，對任何企圖進入深圳市場的公司決策不惜以決裂相要挾。由于他的銷售額占公司年度銷售額的近八分之一，公司對其也不敢輕舉妄動。

這種情況下，我來到深圳調研，經過實地了解，發現何總在深圳市內的渠道布局和支持力度都很到位，但是工程客戶的開發不夠，經過溝通，何總同意加大工程客戶的投入。另外，由于深圳的特殊性（進出要經過邊境檢查），對于東莞區域的市場，基本上屬于空白狀態，但是何總從自己的利益出發，既不愿意加大投入，也不愿意別的經銷商進入。

正面溝通失敗之后，我回到廣州辦事處（何總屬于深圳辦事處的區域），與辦事處商定了一個辦法：利用竄貨制造區域之間的沖突，逼何總在東莞投入。我們暗中找了東莞的一個不大的銷售商，采用廣州客戶的名義向其發貨，并且給予價格上的優惠，該銷售商可以向本地其他分銷商供貨，但是供貨的量不大而且約定只能在東莞銷售而不能向深圳供貨。何總對市場果然敏感，很快發現東莞的竄貨現象并且向深圳辦事處投訴。在我們的安排下，深圳辦事處一邊說正在和廣州辦事處交涉，另一方面再次強調，東莞的市場如果何總不加大投入，這樣的事情還會發生，甚至深圳也會被波及。面對巨大的壓力，何總只好同意安排兩個業務員專賣負責東莞業務，承諾加大投入，當然，我們也就順水推舟，“嚴厲”處罰了銷售商，他和他之前開發的客戶，轉變成為何總的網絡成員，這樣，東莞的市場一下子起來了。

在為另一個客戶服務時，筆者也曾經采用過利用不同層級渠道成員之間的沖突，“挾終端以令代理商”，杯酒釋兵權。

有時候，由于區域的劃定往往是按照行政區域劃分，而當地的自然和歷史原因仍然可能會造成渠道沖突。筆者在四川服務一家企業時，川南一個地區兩個縣級代理商之間總是發生沖突，區域分公司多次調節無效。筆者經過了解得知，原來其中一個縣被長江劃為兩半，縣城在大的一半，而小的一半的鄉鎮如果到縣城進貨，必須跨過長江，因此習慣于到相鄰的另外一個縣城進貨，這樣的問題，僅憑要求無法解決問題，后來經協商，將兩個代理商的區域重新劃分，所謂的渠道沖突也就自然解決了。

從上述例子可以看出，渠道沖突也可以成為廠商之間“較量”的一個棋子，但是在使用時，一定要注意把握，否則真的沖突加劇，可能對渠道造成無法挽回的傷害，一定要慎用。